在前面的专栏文章里提到了精益六西格玛的核心管理思想是DMAIC，也就是Define—Measure—Analyze—Improve—Control五个单词的缩写，在那篇文章里我也提到了在不同阶段所使用的一些工具集，比如第一个阶段（Define）可以使用的工具包括：VOC（客户声音）分析，CTQs（关键质量因素）分解，流程图绘制，鱼骨图分析等，在后面几篇文章中我会就这些工具的具体使用和分析思路做个详细的介绍。

图2 CTQs分析步骤

我们来看一个具体运营中的例子来理解这个过程。

声音分析（VOC）：

抱怨1：你们的电话太难打了，我都听了好长时间音乐了（当月的服务水平是达标的呀！为什么？）。

抱怨2：我要找刚才接电话的那个人，他给我的方案不管用。

抱怨3：我的电话已经换了三个人了，每个人给我的答案都不一样，我应该用哪个？

这样的抱怨可能对于每个呼叫中心都不算陌生，我们如何对这样的声音进行转化呢？

声音转化为期望和CTQs：

顾客抱怨电话难打，是因为他觉得等待了太长时间，那么他的期望就是电话可以在尽量短的时间内被接起（这个尽量短就是定义服务水平目标的阀值），我们需要做的是评估每个时段的服务水平和平均等待时间是否都在控制门槛内，平均值的使用往往会混淆管理者的视听，忽略因为时段不平衡而带来的感受上的差异。

而方案不管用则意味着座席提供的方案无效，什么又是有效的方案？首先必须正确理解客户意图；其次，这个方案是正确的，可以解决客户的问题；最后是能将方案正确传递给客户。而无论从成本考量还是客户感受考量，最好能在一通电话中解决问题，因此把这个声音转化为两个关键因素——首次来电解决率和方案提供正确性。

第三个声音是提供方案不一致，如果每个人都是按自己的理解给客户提供方案，则方案的一致性肯定不好，客户对这样的服务也不会认可。如果大部分的问题可以在知识库中有正确答案，而座席按流程要求又查询了知识库，则方案不一致的问题就能得到解决（从重要性上说，如果第二个问题能够解决，就不存在第三个问题），因此这个声音可以转化为两个质量关键点——知识库使用率和按流程执行。

下图就是针对这三个声音进行CTQs转化的过程。

图 6-3-2 CTQS转化过程

经过了这样的转化后，客户声音的测量就变得具体量化了，我们最后一步要做的就是针对每一个质量关键点进行具体分析，确定产生绩效偏差的主要原因。举个例子，如果客户反映难打通的问题，通过数据分析是因为时段服务水平不够均衡造成的，每天的峰值来话量过高，无法通过排班进行均衡，那么解决这个问题的方案就需要综合考虑：

转移峰值电话，在峰值时段启用语音提示排队人数较多，请低峰时段拨入”，或者提供自助服务和网上服务（信息查询、网上报修）；

峰值时间如果对于每个业务不一致，可以使用

主管、班组长和质检人员的调用（尽量不要成为常态）。

因为社会环境的变化，客户的感受和体验也不会一成不变，因此因此我们在设计量化模型的时候也需要不断修改和完善，让测量结果更加真实、客观，这样在进行分析和改善的时候才更有效果，同时也要避免让客户满意度仅仅成为一个测量指标，而不去挖掘和利用。