2014（第八届）中国客户联络中心与BPO（北京）夏季大会于2014年7月17日在北京隆重举行。大会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。

4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及行业高管、专家做了精彩纷呈的演讲和分享。

爱普生（中国）服务热线高级经理唐立军做了主题为IT产品热线外包服务商的管理的演讲。

如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://51callcenter.com/2014city/

爱普生（中国）服务热线高级经理　唐立军

各位来宾，名位朋友。大家下午好。我是爱普生（中国）有限公司的唐立军，很高兴参加今天的盛会，与大家分享，互相学习。
今天我演讲的题目是《与热线服务外包商的沟通和合作》。这些内容都是我自己在过去几年，在与外包服务商打交道的过程中，通过对外包市场的了解，和自己外包管理实践，总结下来的经验。在座的各位，你的角色可能是甲方，或者是乙方，或者正在进行市场调查，希望把自己的热线业务进行外包。无论是什么样的情况，希望我的分享能给大家的工作带来启发或借鉴。

今天我演讲的内容主要包括5个部分，第一，为什么选择业务外包？第二，选择业务外包后，自己或公司的角色的变化。第三，职责会有什么变化。第四，在运营方面是大撒把，还是事事亲为，到底参与到什么程度，才乐享外包。第五，本人一直从事IT产品的热线服务，所以对于IT产品的热线服务外包，又有哪些挑战和如何解决这些挑战。我想从以上5个方面重点阐述。

首先，为什么选择业务外包？作为管理人员，给公司提出外包建议的时候，你是如何来评价业务外包的回报。

有人认为：业务外包不会降低成本，还要增加成本。因为自己运营的话，也要雇佣这么多员工，而且外包服务商做这个业务是一定有利润要求的。一家成熟的公司，选择业务外包模式，主要是用工风险的考虑。呼叫中心是人员密集性的行业，很多的企业采用派遣制用工形式。

所谓派遣制员工是指劳务派遣单位与用人单位直接签署用人合同， 但用人单位直接进行员工招聘和管理。员工工资由用人单位直接与劳务派遣单位进行结算。所以是一种用人不管人，管人不用人”的用工形式。

新《劳动》于2013年7月实施。新劳动法对派遣制员工的用工形式有了更多的要求。例如：劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同。用人单位支付的费用要体现同工同酬。所以《新劳动法》出台后，企业使用派遣制员工的成本会大幅度增加，因为派遣制员工的福利也要得到保障，所以和正式员工的成本差不多。并且一旦派遣制员工和派遣单位有劳动纠纷，用人单位也会牵涉其中。通过整体业务外包，从人员招聘和管理，都外包到一家公司，不会涉及到人员管理的问题。

此外，热线业务外包后，从财务报表上，以前是人件费用，属于固定成本。业务外包扣属于市场费用，或促销费用。员工数量减少，分母变小，平均每个员工给公司创造的收入增加，突出了企业的创收能力。

对于普通的企业来说，热线服务只是公司业务流程的一部分，或者是一小部分。整个公司的招聘和培训很难为热线服务定制，因为这个部门人员数量多，人员流动高。所以通过业务外包，利用外包服务商专业的招聘和培训体系，可以在这方面节约资源。

自己运营热线中心，间接费用很难直接分摊到热线中心，例如：为热线报务提供支持的还有很多间接部门，所以这些间接成本没有直接计入热线运营成本，但也是不小的开支。 热线业务外包后，整个费用依据合同来计算，是整体的费用。所以整个运行费用透明，避免了隐性成本。

公司从以上各个方面进行权衡，选择了业务外包模式。

选择了业务外包模式后，我们以前负责热线管理的同事，并不是无事可做， 我们要与时俱进，做好自己的角色定位，因为更大的挑战在等着我们。

以前自己运营热线服务时，你是一名管理者，直接参与服务实施和管理，业务外包后，作为甲方，你负责业务质量的监督，及时发现业务存在的问题或隐患。以前你的管理对象是员工或整个团队, 你有权限对员工进行绩效评价，对员工薪资进行设定。现在你面对的是一家公司，双方的权利和义务，要求和处罚都定义在合同条款，要依据合同条款进行考核。所以说业务外包后，你的角色发生了变化，对自己的挑战更大。 以前你面对的是个体或团体，现在你面对是企业或集团。 它有财务部门，它有法务部门，如果选择了一家更为严谨的专业外包服务商，你面对是专业的合作，你的挑战会更大。

虽然挑战很大，但是也要厘清思路。业务外包后，我们并不是无事可做，坐享其成。根据呼叫中心行业相关的标准，把呼叫中心的管理分为7个部分。分别为驱动因素和实现因素。 驱动因素是企业、部门或客户对热线业务的要求，正是因为有了要求，热线服务才有存在的必要。实现因素是为达成这些目标所开展的活动，最主要的内容包括流程设置、现场运营、人员招/训/用/留， 还有最为重要的就是绩效考核。作为甲方，我们要明确我们的要求和目标。

业务外包后，对于KPI和结果在合同中有明确的定义。对结果达成也有相应的处罚措施，但是对关键过程进行参与，并进行控制，可以保证结果的稳定性，避免出现服务质量大起大落的情况。根据本人的经验，可以在以下三个方面进行控制。第一，运营标准；第二，创造企业文化和氛围；第三，严把人员上岗资质。

首先为项目定制质量管理体系或引入行业标准。如果你的业务在外包之前，已经通过ISO9001质量体系认证，或通过呼叫中心的相关行业标准，那么这些体系或标准文件要继续保留。服务提供商表面上也有ISO9001资质认证或呼叫中心行业标准认证，但这些认证的范围是其企业商业运营模式，并不覆盖每个具体的项目。此外，不同行业的呼叫中心服务，流程有很大的区别，单独申请认证要在业务稳定后，需要很长的周期和大量的文档准备，这些都不是项目短时间内完成的。

为什么为项目定制质量管理体系或行业标准这么重要呢？主要是质量体系和行业标准，是甲乙两方通用的语言和框架，对于流程有明确的定义，双方交流起来更顺畅。做一件事情有很多的方法，可以说条条大道通罗马。引入质量控制体素，就是先指定一条道路通到罗马，然后再探索出最佳的道路。

为了缩短流程准备的时间，最有效的方式就是引入行业标准。行业标准是优秀企业作为标杆，根据这些优秀企业最佳实践总结而成。是现成的体系，可以很快向优秀企业看齐。但是一个项目要从长远的角度，保持质量的稳定性，ISO9001质量体系也是有它的适用性。ISO9001更强调过程的识别，通过过程控制产生增值，通过PDCA的持续改善达到质量目标。ISO9001会定期通过内审或外审来验证质量体系的适宜性，充分性和有效性。说起ISO9001质量体系和呼叫中心的行业标准，个人的理解是渔和鱼的关系。

在现场运营方面，外包服务商有很多的经验，在这里不做详述。根据个人经验，公司文化的氛围显得尤为重要。热线员工代表一个品牌或企业，与客户直接进行沟通，品牌的认同感或品牌信心会直接影响到员工的服务质量。可以在以下三个方面来体现品牌文化的认同：

第一，标准和规范：前面也提到，建议继续保留原有的标准和规范，让服务过程的每一个步骤都体现企业对服务的理解。当然，如果热线业务是从无到有，直接依赖于外包服务商来建立，这时也要多参与，把一个品牌对服务的理解体现在你的流程和规范中。

第二，系统的共享：热线业务外包后，从物理上这个业务与公司其他的部门分离开来，但实际上还是公司整体业务流程的一环。通过系统升级或知识共享，一线服务人员和后台支持人员紧密合作，形成团队。

第三，办公室环境的装修和布置在体现品牌文化方面最为直观。 从信息安全的考虑，大型项目基本上都要求独立的办公区域和IT环境，利用这一独立空间， 可以充分体现品牌的价值观。

人员管理包括员工招聘，培训、日常工作的安排和员工职业发展。其中上岗资质的确认最为重要。为什么每一位员工要正式接听客户电话之前一定要通过上岗资质考核？这是热线服务的特点决定的。热线服务同其他服务一样，也是生产和消费同时进行的，并且客户参与整个服务过程。没有严把上岗资质，为客户提供了不合格的服务。虽然只是一通普通的咨询，但是通过客户的口碑传播，会影响到更多的人。

有些同事可能会说，不给员工实际锻炼的机会，员工也不会有胜任的能力。如何解决这个问题？ 首先在教室培训时，要加强role play练习，模拟客户的情形进行练习。在走出教育，进行实际接听客户的咨询时，要有培训师或质检人员进行一对一辅导，一旦出现的特殊情况，可以立即补救。

前面和大家分享的内容，基本上是呼叫中心业务外包时遇到普遍性的问题。本人一直负责IT产品的技术支持服务，所以对于IT产品热线服务外包，又具体有哪些特点和挑战。
说起IT产品的热线服务，还得从当前IT环境说起。我们大家赶上了好的时代，从我们使用的智能手机上就可以感受到这种剧烈的变化。主要是：

第一，产品功能综合化，从单一功能向综合功能变化。技术支持的难度增加。

第二，IT新技术日新月异，像Wi-Fi和云数据都应用到了产品中，所以要求客服代表不断学习新的知识。

作IT技术支持比以前更难，由此给管理人员带来挑战，管理人员特别是项目经理也要不断学习，才能了解技术服务的真正特点。其次，培训难度增加， 很多员工由于无法适应这种培训和考核，流失率增加。当然，流失率高是整个行业面临的课题。

服务提供商在选择项目经理时，更注重项目经理沟通能力，因为这一角色要与甲方沟通，还要与内部同事沟通。所以沟通很重要。由于IT服务的特点，特别是现在IT技术支持的难度增加，所以项目经理也必须真正了解IT产品知识。

为什么强调项目经理要掌握IT知识？ 因为管理水平提升需要较长时间实践和总结来提升。而IT知识需要有耐心，踏下心来学习。如果一个项目经理不懂IT知识或IT产品，对于甲方反馈的问题，很难深入的分析，基本上依赖于下属。而下属基本上都是为该项目新招聘上来的，数据分析的经验不足，也找不到问题的核心。所以说：外包服务商会出现懂管理的人不懂技术，懂技术的人不懂管理的问题。

项目经理对IT产品学习能力不足，很难在整个团队中间形成学习型的团队氛围。 你想IT技术支持吸引员工的地方，就是可以不断学习到新的知识。不是学习型的团队无法有效凝聚员工的注意力，一定会影响流动率。现在IT产品热线服务的培训难度增加，人员流动率又居高不下，所以培训频率会很高。同时员工离职的突发性强，经常是说不来上班明天就不来了，使运营措手不急。

面对这种现状，按时间管理的思路，把培训分成轻重缓急四种情形。当然，我们最不愿意看到的就是这种说走就走的情形。对于这种情形，使用转岗培训。转岗培训不需要做基础培训，可以直接进行专业知识的培训，所以可以缩短培训周期，尽快上岗。现在IT产品功能复杂，通过技能分组，员工不需要掌握所有的产品线，降低员工培训的难度。
员工掌握更多的产品技能后，现场运营可以更充分排班，提高员工的利用率，给公司带来价值。在给公司带来价值的同时，也要给员工带来回报，就是对多权限资质的员工可以拿到更多的薪资。

由于培训成本很高，如果员工参加培训的主动性不强，培训效果会大打折扣。变被动为主动，变集中脱产培训为自学。自学后申请资质考试，通过会直接体现在员工的基本薪资上。

对于关键岗位，要有备份机制。对于关键岗位，本身的岗位工资就应该更高。在多权限的员工中，选拔出的备份人员可以再次得到薪资提升的机会。这种备份人员的培训，也完全可以通过员工自学完成。

把省下来的培训成本，用来激励员工的自学，同时，在关键岗位人员缺失时，很快替补或补充上，减少公司的损失。当然，最为重要的是严把招聘关，选择性格或职业需求相匹配的人才。

刚才也提到：整个行业面临人员流失率高的情形。也可能是员工生长的家庭级结构变了，也可能是整个社会风气变了，人们没有耐心一直做一件事情。但是人的本质还是喜欢与人相处，而工作是最好的与人相处的方式。让每一个人都参与到工作中，体会到主人翁的责任感。可能没有有效的方法，给大家推荐一个方法就是全员质量管理。
全员质量管理就是让每个员工都参与到工作中，对自己担当的工作进行思考，发现可以改善的机会，通过提案参与进来。每一个改善都会得到公司的肯定和鼓励。员工在提案的同时，不仅体会到荣誉感，而且可以学习到很多的方法。这些方法都是在学校里没有接触到的。这种活动没有约束力，是自我启发和相互启发的管理模式。
这种方式在其他国家已经取得了很好的效果。我们的社会正在经历从经济潜发达到经济发达的过程中，其他国家经历的事情，现在我们正在经历着，学习一下其他国家的经验，对于我们的工作有帮助。

我们选择业务外包模式，是因为我们想信和服务提供商一起，可以实现1+1》2，我们的合作不只限于现在，我们更着眼于更长的周期， 同时我们和更多项目相关的专家一起工作和交流，体验不同的企业文化。

最后，用双赢的思维，让我们乐享业务外包模式。

谢谢大家的聆听。

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