正如亚马逊CEO贝佐斯所说：我总是把客户视为座上嘉宾，我的工作就是每天都让客户再体验更好一点点”，亚马逊每一个阶段的创新皆围绕客户而生，从快速的送货服务，到根据客户历史浏览和购买纪录提供客制化推荐，还有近年推出的Prime会员计划，至今全球会员超过3亿，其中Prime会员就占了1/3，每年的费用为99美元，这意味着Prime会员每年至少给亚马逊带来99亿美元收入，这一数字占到了2017年亚马逊1778.7亿美元总收入的5.5%左右，这一切成功的背后都源自于倾听客户所需。

以客为尊，行业龙头的DNA

回到离我们较近的亚洲市场，日本是一个以体验、服务闻名的国度，在企业经营过程中有着浓厚以客为尊”的DNA，这样的信念让日本在经历了多次的经济周期之后，仍留存了许多著名的百年老店。其中，Ozeki超市就是一个典型的代表。

图1：日本的百年老店Ozeki超市

Ozeki是一家店面主要分布在东京都市区内的生鲜连锁超市，规模不算大，截至2018年7月为止，店铺数仅有40间，但在薄利多销的超市业界中Ozeki的利润率却高达业界平均值3-4倍，且连续26年增收、正式员工比率达70%（业界一般为25%）、在东京高租金的地段至今不曾关掉过任何一间店铺。

在外部机构所做的满意度调查中，Ozeki也往往荣登第一名宝座，甚至曾有报导提到客户与Ozeki超市存在着一种恋爱关系”，连竞争企业的主管都不得不前往观摩学习，Ozeki的经营秘诀无他，就是以客为尊的理念，并通过个店主义”来实现。

Ozeki每家店铺可以依据当地消费者的需求自行决定进货品项、数量、定价及服务，连店面设计与Logo都因地而异，甚至做到凡是客户要求，就算只是一件商品也绝对要进货”的程度，目的就是为了让客户觉得这间超市就像是为自己而打造，从而提高回客率，Ozeki一天的来客数约12万人，相当于在东京每一百人就有一人每天来访。

个店主义的诞生来自于Ozeki的经营理念。创立者佐藤达雄小时候家里开杂货店，当时曾经与父母有过一段对话：妈妈，我们要多少钱才能够生活？”大概一天250元到300元吧。”那剩下的全部还给客人吧，这样客人应该会开心的。”爸爸，爸爸，今天的客人明天还会再来吗？”。这段对话至今仍然放在Ozeki官网公司介绍页的最上方，他们最在乎的是客户是否会因为感受到今天的诚心服务明天再回来。

从以上的具体事例可看出，Ozeki的行动源于客户是否开心、明天是否也愿意上门？”因此Ozeki各店的KPI并不是营业额，而是来客数，而且不是透过抢竞争对手的客人冲高来客数，是聚焦在取悦现有客户使他们愿意再度光临”，因为这样的KPI，员工才能够致力追求客户喜悦，即便人事费比同业还高，但削减的其他经费用来弥补支出还绰绰有余，例如增加回头客减少宣传费、进货品项符合客户需求降低报废损失成本、利用机动性强的正式员工提升卖场效率，最终仍创造了惊人的利益率。

兵荒马乱的时代，忠诚客户是企业存续的关键

Ozeki超市这样深耕既有客户的经营之道近年在国内市场也备受各企业经营者及管理层重视。原因在于大环境的变化，随着流量红利时代告结，找新客源的代价成本越来越高，深耕既有客户成为企业存续的必须，同时科技发展带来去中介化、信息透明化，客户转移成本不断降低，不仅如此，跨界的竞争对手不断出现，因此不论是老字号大企业还是市场领先企业，随时都面临被弯道超车的危机。

在这样的情势下，比起获客，现今企业管理层们思考的是如何留客以及养成更多的忠诚客，忠诚客能够为企业带来的价值不仅止于持续的消费及购买力，带动收益上升，还包含他们在生活中愿意给予企业回馈、主动做口碑或是积极分享、点赞等行为，这些无法以价钱衡量，却能够在品牌价值传递、产品创新、营销推广等经营各环节为企业带来实质贡献。在今天的时代，拥有忠诚客才是企业恒久的成长动能。

打造忠诚客方程式

随着客户忠诚的重要性与时俱进，企业必然得花更多的资源做体验升级。依照马克思的金字塔理论，客户体验其实可以分成三个层次，第一层是符合客户基本需求，以商品为例，在这一阶段仅符合能用”的标准，企业如果连这一层级都达不到，将难以在现今市场上生存；第二层是做到满足客户期待，商品从能用到好用，当今多数企业已经可以做到这一个层次；往上到顶层则是通过差异化体验，给客户超乎预期的感动跟惊喜，要达到这个阶段必须满足连客户自己也不晓得的潜在需求，意味着要比客户更了解客户，包含创新的概念。

企业若能够做到顶层体验，客户自然会对企业拥有好感，若能持续创造相同的美好体验，客户便有可能对企业产生信赖以及忠诚，也就是说，创造忠诚客不只要把体验做好，还要确保体验的一致性。

NPS体验管理的抓手

有鉴于此，企业必须要有一个体验管理机制，来检视体验现况，并持续地迭代优化。近年来，越来越多的企业导入NPS（净推荐值, Net Promoter Score）”作为体验管理的抓手，NPS作為忠诚度衡量的主流指标近年在领先市场上迅速推广开来，主因是NPS比起其他指标更能真实反映客户的购买行为及推荐次数，与企业的销售额及收益呈直接相关，NPS分数越高，代表客户当中愿意推荐者的比例越高，企业中长期会有正向成长，这正是为什么领先企业越来越在意NPS而不是传统的客户满意度（如图2）。

图2：衡量忠诚度的主流指标NPS——客户净推荐值

导入NPS的核心价值不在于分数本身，而是为企业形成一套以客户为中心的体验优化闭环。领先企业多以月度、季度或是年度的频次实施NPS，追踪体验现况，找出整体运营的关键问题/机会点，藉此调整经营战略，逐步形成客户导向的组织文化。

以国内市场为例，中国平安旗下所有集团，以及互联网代表天猫、蚂蚁金服、滴滴出行等企业纷纷设立相关部门以导入NPS，包含设计以NPS模型为核心的客户评价机制、推动跨部门的体验优化及创新，其中平安集团自2013年开始推行NPS，实践听用户所诉，给用户所需”的理念，并且在2016年发表《中国金融产业用户体验及NPS白皮书》说明导入NPS的方法及成果。根据白皮书，平安集团三年内NPS提升了11%，不仅创造了高用户满意度和口碑，用户加保、续保率及市场占有率皆大幅提升，其中，平安人寿在这波行动中，针对保户痛点设计「平安金管家APP」并全面升级理赔服务，NPS三年内提升32%，亿元保费投诉量同比下降56%，居同业榜首。

客户时代的来临，是危机还是转机

客户时代的来临，是危机还是转机，取决于企业的行动与决心。客户至上并不是一个口号，是一个必须落地在运营管理跟企业文化当中的制度，就如同Ozeki超市，不需要问客户满不满意，只问自己一个问题：明天，客人还会再来吗？”