呼叫中心中座席代表最关心的主要问题是绩效与班表。对于绩效方案和结果, 座席代表可以影响的比较少，他们不知道谁设定绩效方案，有问题也只能一层层的跟领导汇报，有意见也多是生闷气了。

班表，在呼叫中心里一般都是有专人负责，座席代表觉得班表安排不如意的时候，很容易就会认为是“人”的原因而造成，并引发一些针对个人的抱怨，在此同时一些员工为了个人利益，随心所欲的上自己爱上的班次，会产生非正常的要求和沟通，对排班人员排班的公平性和沟通协调而言是个很大挑战，处理不好很容易产生“后遗症”。在呼叫中心里排班师往往容易成了“炮灰”。

呼叫中心的排班综合协调业务发展、上级指标规划、下属人性化要求等多方面的因素，作为排班师首要条件就是能有良好的沟通协调能力，能顶住压力，做好指标与员工之间的平衡。

整个排班的流程可分为： 需求分析、话务预测、制定班表、效果评估四个环节。现继续就手工排班的实务上作相关的阐述。

制定班表

分析和话务预测后，排班师基本上能从整体的话务中了解一年当中每个月的发展走势和业务重点，并对全年的人力有一个大致的规划，本年度的人力如何规划，人力是否有增删？高峰期的话务是通过工时池来“削峰平谷”，还是需要增加人力预算？排班师需要在各个KPI 中取得平衡点。

在呼叫中心中由于业务和员工熟悉程度和需要照顾的原因会被分成很多个级别来进行人力安排，从而会让一些排班师产生不一样的处理方法，比方说，有一部分员工会上相对固定的班次、有一部分员工会上与他技能相一致的时段等等。

除去技能的原因，对于一个简单的排班，处理的流程一般由五大步骤构成。

人力测算

排班就是在什么时候需要什么人，需要多少人？但人力如何计算呢？人力计算公式在业内有很多个公式，包括有ERLANG C公式、线性计算公式及接话能力换算公式。业内的排班软件也多基于这些方法，只不过运算更加精细一些。

1、ERLANG C公式：
丹麦人Agner Krarup Erlang所建立的一个数学模型，也是出现得最早的人力计算公式，最初是用于计算中继线负荷，后来被呼叫中心所采纳，为排班人员的人力安排最早指明了方向，但是由于他计算的前提是：客户呼入的电话是在不放弃的前提下计算所需人数，而实际情况是客户往往由于业务或自身的原因，等候到一定时间的时候就会自动挂线，因此计算出来所需的人数与实际人员相比会比较多。该公式在EXCEL 中也可以通过相类似的泊松分布方面来实现计算。

2、线性计算公式：
这个公式在业内计算的时候会有较多分岐的地方，计算口径也不尽一致。一般而言我在计算时采用的公式如下：

单位时间内所需人数（半小时或1小时）=单位时间内呼入量×目标接通率×平均处理时长（秒）/单位时长（秒）/话务利用率。

而话务利用率的计算，一般为排班时间内（不含通宵时段）的处理时间（占用座席代表工作的时间，包括通话时长、处理时长或其他必要时间）除以排班时长得到。当然想得到一个精确的数据，也可以把话务利用率精确到每个时间段。

3、接话能力换算：
如果呼叫中心有整理数据的习惯，大家可以去留意一下每天高峰时期和低谷时期，平均每个座席代表每半小时或者1小时能接听多少电话量，对于一些平均通话时间比较长的业务，由于话务的不均衡性，高峰期和低谷期座席代表的接话能力会有不一样的结果。

所需有人数=单位时间内的话务量/平均接话能力

这个方法使用起来比较简单易行。如果数据采集得当，线性计算公式的结果与接话能力换算结果基本一致，当综合接通率达到90%以上时，采用ERLANGC 公式会令整个计算更趋合理。

设定班次

在排班中，班次的设定可以说是最难的，因为班次设计得好与不好直接影响着班次的衔接与轮换，还关系到员工上班的直接体现，另一方面也对接通率有着直接的关联。员工反映班表好不好上，其实50%以上的原因是班次制定得是否合理。

根据时间段的早晚划分，一般我们会把班次分为早班、白班、中班、晚班、夜班、通宵班等等，每个呼叫中心会根据实际的情况来制定班系的叫法。在所有班系中，跳班，也叫天地班、早晚班、两头班……是一个特别在意的班系，他是指一些上下班时间跨度比较大，中间休息时间比较长的班，一般而言这类的班系人员利用率相对比较高，能够把满足早上高峰期和晚上波峰的人力需求减少下午时间人力重叠的问题。但这种班对于员工的舒适度是最低的，可以试想一下比方，一个跳班的时间是08：30—12：30 17：30—21：30，员工加上上下班路途的时间，就把一天除了睡觉以外的时间都占了，特别是一些大城市，员工在中休时间内又不能回家，对类班务就尤其反感。但是如果是小城市，上班来回时间比较短，交通方法比较灵活，员工就会很喜欢这一类的班，他们可以在家里处理一下该处理的事情，还可以解决两个就餐问题。

记得我在呼叫中心手工排班的时候，为了充分利用人力资源，在淡季的时候把部分员工调到别的中心去救急，结果同事上了不到一个星期的班就特地打电话问我：是不是想裁掉他们，为什么把他们调过去而该中心的班次里50%以上是“两头班”——跳班！我所在的城市是一个大城市，座席代表上下班的往返时间都不短，有些同事一天需要在路上花掉4个小时，班次的跨度过大会影响员工的正常休息时间，让员工长时间停留在单位里，缩短了与家人相处及正常活动的时间。因此这一类的班都是要慎重采用。

制定班次前，我们需要根据呼入量划分时段，找出呼入量最大，最重要，对接通率影响最大的时段。如商业类客户的重要时段是：09：30-10：30，15：00-16：00两个波峰，而公众类的，如动感地带用户的重要时段就有三个：09：30-10：30，15：00-16：00，20：00-21：00，整个话务曲线基本整体波动不大。

一般我们会把时段划分为：08：00前、9：00-10：00、午餐时段、下午波峰时段、晚餐时段、晚上20：00前、22：00后、通宵班时段前几个大段。

呼叫中心里座席代表似乎永远是不足的，排班师要分析好这些时段，哪些时段对整体影响是最大的，指标与员工舒适度相悖时或人力资源不足，哪些时段可以适当放弃，放弃的标准又是如何？高峰期的是否有满员达标的需要，如果在高峰期接通率保证在95%以上，其他时段会否接通率过高？如何定高峰期人数或组数？

班次的安排时需注意：

1、要覆盖所需要安排的时段
2、就餐时段的安排，员工就餐的最短时间或可容忍的最长时间
3、就餐时段的宽度，最早可以就餐的时间及最晚可就餐的时间
4、早班与夜班最早及最晚时间的安排
5、员工对跳班的接受程度
6、下午高峰期人力是否重叠过多
7、月休息日多少
8、班次及班段的长度
9、呼叫中心所在地的交通情况

手工排班中，EXCEL 可以帮助实现很多的功能，如：班次安排、时段人员数据、工时、接通情况等。


班次轮换

轮换方法主要有正轮法和逆轮法两种。正轮法是指轮班时基本按照“早—中—晚”的顺序来上班，逆轮法是按“晚—中—早”的顺序来安排人员的就班。

正轮法，可以让员工的工作压力减少，有利于员工工作负荷逐步减弱，而有些大城市中排班人员为了让员工的休息日达到最长，特别是一些呼叫中心里外地员工比较多，她们希望利用休息日回家，这时逆轮法就会比较受欢迎。

当然这个正轮法与逆轮法也可以将结合周期来使用，手工排班的轮换可以非常灵活，可以按周、按天去转换班次和休息、只要规则和人数定好，班次在轮换时不出现急转班即可。 但是要注意轮换时需注意话务是呈现周规律还是月规律，需与规律相一致。笔者曾见过最长的班次转换周期为一个月，也就是说座席代表一个月内上同一班次，下一个月换为另一种班次，在一个长的周期内，班次是公平的。当然这种安排对于人员流失率低的中心来说，是可行的，但是如果一些稳定性不是太好的中心，就会出现员工在通宵班当月月初流失率过大，直接影响到整体的稳定。

现在业界一些开放性高的排班软件，已经能够根据业务规律，开放定制排班轮换方法。 做好班次及定下轮换方法后，倒入各时段所需人数，话务的一些习惯后，就可以产生一个基本的班表模版，但班表要符合中心的管理方法，经过多方核查及上下级沟通后班表的模版即可生成。

细节调整

话务是随时变化，淡旺季、春夏秋冬话务都有不一样的差别，人员的数量也在不断变化、中心的指标重点也在不断调整。排班员必须根据话务的情况、人员数量、业务技能等综合调整班模及班表中不合理的地方，使之适应话务及中心的发展情况。

没有一份班模能适应所有的话务，能放之四海皆可用，同样也没有一份班表是完美的，班表没有最好、只有更好，不断地适应现状地调整策略、班次、组合。


排班核定

经过细节调整后，排班员再次核定，每个时段安排的人数与所需人数落差是否过大、班次的轮换是否合理、人员工时是否合适要求、上班天数是否过长等等后，班表即可核定成为本期执行班表。


效果评估

效果的评估，分为预测话务量的评估及班表的评估，一般意义上，对之评估的，大都是指标上的直观表现，而忽视员工的软性指标、人力的安排是否与企业的整体发展方向及工作计划相一致的问题。

使用的评估指标主要为拟合度，也就是说预测话务量与实际话务量的拟合度，而拟合度又可分为时、日、月三部分设定。如果现场管理得当，同等条件下，使用一些软件工具，排班拟合度可以达到更高水准。

同样，实际班表的评估主要也是以人力接话能力的拟合度来衡量。对于中心领导而言，最直观的评估是遵时度、接通率及服务水平等指标的评估。

随着人力成本的逐步上升，不少中心也开始在考核排班师的人员利用率是否达标。员工的软性指标包括：员工的接受度、轮换对身体的影响等等。

排班是一个综合管理的过程，他需要考虑各个层次的接受度，他不能与管理方法相悖而行，他需要平衡各方面的指标，他没有最好，只有更好，期待着呼叫中心的排班越来越合理。