鳄鱼法则：

经济学交易技术法则之一，假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。当你发现自己的产品和战略背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。

启发：当发现一些队员不太符合项目的需求，技能和知识的培训不能在期望的时间里达到最低技能的要求时，需要团队做及时地放弃，否则可能会浪费更多的管理资源，而同样的管理资源用在其他队员身上，或许能够得到更高的回报！

鲶鱼效应：

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。

启发：如何保持一支团队可持续的竞争力？什么是团队管理中的鲶鱼？比如在团队内引入更具有竞争和挑战意义的新任务、管理岗位的轮岗制度等具有刺激措施，强化团队人员的工作积极性和危机感，最终使整个团队不断成长，持续保持一种活力和激情，不断超越绩效目标！

刺猬法则：

为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

启发：组长和队员之间，运营与质检之间，都需要找到一个合适的距离！不能离得太远，也不能走得太近，组织行为管理过程中需要找到彼此之间的空间与时间的安全距离！

保龄球效应:

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

启发：呼叫中心反复的流程化的服务行为，如同不断去打同样的保龄球。如何让队员象保龄球运动员一样，始终保持一种激情和动力？管理人员必须“不断地、及时地、具体地”进行鼓励才能换回一线服务人员可持续发展的服务力提升。而且这些鼓励都应该是积极正面的！

懒蚂蚁效应：

日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。

原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。

启发：呼叫中心的流程管理人员、质量管理人员就如同是呼叫中心蚂蚁群中的懒蚂蚁，他们需要花时间去做侦察和研究，20%的“懒蚂蚁”指导80%的勤劳蚂蚁，懒蚂蚁不需要做很多事情（效率），但他们做的每一件输出都确保是正确的（效能），除此之外，还有哪些人员是懒蚂蚁？他们的管理方式和勤劳蚂蚁(一线人员)是有形式上的区别的!

彼得原理：

管理学家彼得提出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

启发：彼得原理在呼叫中心的员工职业发展中非常普遍，在呼叫中心经常可以看到一些优秀的CSR，因为做CSR很优秀了，因此晋升为领班组长。但做CSR他是合格的，做TL他能合格吗？结果是呼叫中心有一群不合格的TL、SP等管理人员。

这对呼叫中心的员工发展提出了思考：可以使用轮岗、岗位试用期等多种形式培养和识别人员的胜任情况，加快胜任的速度，科学化晋升的机制是呼叫中心的人员发展中需要考虑的。

同时优秀的CSR不一定就要做TL，可以做QA和TRAINER等准专家岗位！最终的目的是：员工有发展，岗位上的人员是胜任该岗位要求的人员！