由国家工信部、商务部等相关部门指导,51Callcenter与政府联合主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)和全国呼叫中心行业自律与监督委员会指导、发改委《全球化》杂志、台湾客服中心发展协会、中国反侵权假冒创新战略联盟协办,央视连续10年报道,4PS作为评选标准的

呼叫中心一线班组长选拨培养策略:

1、针对班组长的考核指标多;

2、工作任务多、复杂（兼投诉经理、指标经理等）;

3、员工情况难掌握（员工情绪、行为）;

4、缺乏指导、锻炼及有效工具支持;

5、无充分时间思考、自我提升;

6、关注绩效，不关注组员心态；

7、重结果不重过程;

8、重个人,忽略团队建设;

在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源并成为决定企业经营成败的关键因素，但是对于呼叫中心这种高流失率的行业来说培养和留住人才却成了一个最困难的问题，从绝大多数呼叫中心人员离职访谈时所提及的离职原因前三位中这我们也可以了解到员工他们真正想要什么？

所以本文针对呼叫中心一线班组长的选拨培养展开讨论。

职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫（第一位）——职业生涯规划设计；

有一个缺乏尊重或支持的上司（第二位）—— 一线班组长选拨培养；

薪资（第三位）。

传统呼叫中心的管理人才选拨，最重要是看他的（相关从业）经验、个人绩效、智力以及决心。

我们并不否认经验、绩效、智力、决心的重要性，以上四项因素虽然可以选为管理人才的选拔标准之一，但真正需要考虑的最重要因素应该是他是否具有管理才干？也就是选拔具有适合某个职位的行为模式，即这岗位他是否适合并胜任。

才干，我们换个说法可以称为“胜任力”，这一概念在1973由哈佛大学教授麦克里兰博士提出，它包含三方面的含义：深层次的特征、因果关系、效标参考。

我相信每一位呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题：一个优秀的一线座席并不一定能成为优秀的班组长。所以在进行各层级人员选拨时，我们重在帮助他们寻找最适合的位置。

一、为什么要如此注重一线班组长的选拨

在呼叫中心八年的职业生涯中，我深深地意识到了一线班组长的重要性，对于占基数最大的一线员工来说他们最关心的问题、他们的行为导向往往都和一线班组长密不可分。

其实作为高层管理者，很多时候主要是负责做出一些决策性的决定，但是对于公司政策、制度的实施和推行，很多时候会落在基层管理者身上。

也因为客服处的岗位工作性质与一般的岗位不同，所以基层管理者（班组长）在企业中被赋予的角色不仅是一个管理者，他们是员工行为的指引者和影响者，与一线座席最息息相关的只有他们，他们的角色和地位不可被取代。

“组长你有很多组员，但是我却只有你一个组长！

现在很多呼叫中心的误区是根据以往的绩效把一线最优秀的员工提拔为班组长，其实这里存在一个很大的管理问题——他真的适合这个位置吗？

所以班组长个人（个人特质、绩效）不应该是我们关注的重点，最重要的是班组长们必须要有能力（潜力）能在这个位置上发挥他应有的作用，例如有自我成长和学习的动力和能力、能帮助员工成长、能建设更团结紧密的团队、能保证团队成员的行为符合公司的政策目标，也能通过一线发现更多的问题从而提出建议，帮助公司改善政策与实施的摩擦或更好地发展等等。

这里要为班组长说句公道话，一线的班组长都非常忙，甚至很多都是额外加班去完成工作，这也是我们呼叫中心所具有的行业特性造成的：

1、针对班组长的考核指标多；

2、工作任务多、复杂（兼任投诉经理、指标经理、工单批核、满意度跟进等各项任务）；

3、员工情况不好掌握（员工的情绪、行为），具体想了解员工哪方面能力缺失需要花费太多的时间和精力（听录音做分析、现场持续观察）；

4、缺乏指导、锻炼及有效工具的支持；

5、没有充分的时间去思考、去自我提升。

困境及思考：

目前看到的大多数一线管理者——班组长的状态：

（来源于个人观察，员工、组长访谈）

1、我们是否找到了适合的人选去担任这个角色（班组长）？

——胜任力模型讨论

2、工作很忙碌，但对组务、组员的管理严重不足

（大部分组长表示一周内最多有2～3天时间可以关注团队情况，少部分表示一周只有1～2天，极少部分表示一周只有0.5～1天）。

3、关注绩效，不关注组员心态。

只看到组员的绩效有什么下降了，一般都会针对某个落后指标要求组员加强；或哪个差错点错了，要针对哪个点做一些业务加强。没有了解真正为什么会发生这个问题。

4、注重结果，不注意过程。

一般到了月底快结束时甚至出绩效了，才会奋起直追，或者会做个总结和制定下个月的目标。但是上个月的成绩都已经成事实了，而在那整整过去的一个月里是否有及时提供帮助？

员工的变化不是1、2天的事情，在事情发生的过程中班组长们该做些什么或该如何去做些事情及时解决问题呢？

前提当然是要知道发生了什么（导致的）？

真正的原因是什么？

5、缺乏必要的理念知识和辅助工具。

目前所有班组长所使用的工具是否科学、具有先进性？现在很多呼叫中心的班组长都会根据表报及品管反馈数据进行辅导。

A、每月月初设定班组每个员工每月各项绩效指标的目标，并每天记录、及时更新座席前日的绩效。

组长也通过报表告知座席你的差距点在哪？要注意追哪几个指标了。

B、记录每天/近期一些重点业务知识、差错点内容以方便组员查看；

C、如组员有疑难问题可以记录并转由资深/组长回答。

6、班组长个人的定位和行为影响。

“班组长层”作为管理层和员工之间的中间层，如果这个层级出现了“断层”，那会出现怎样的后果？上面空有政策但下面无法有效执行及推动。

另外班组长做了什么？

他怎么做？他的管理方式和行为表现，其实下面很多员工都看得清清楚楚，而最重要的是班组长的行为给员工带来了什么？

巨大的（正面/负面）引导作用。

7、关注个人，容易忽略团队建设。

坏的组员一定是组长投入最多心血、精力辅导的对象，从组长的出发点可以理解是为了团队的整体绩效及对最需要的员工进行帮助，但是因为人的精力毕竟都是有限的，团队的建设与组长个人指标、个别员工辅导之间的处理是非常考验组长的能力和智慧的，团队建设不是仅仅说每个月整个组安排一次集体外出活动那么简单。

经历感受分享：

1、部分座席因为绩效连续几个月出现严重下滑要进行“下岗培训”。

在访谈时候问到原因，员工会说前段时间想着离职，所以各项指标和绩效都无所谓了。但班组长有及时了解吗？还是过了两个月发现不对劲才进一步了解。

2、大部分组长表示现在需要完成的工作越来越多，随着工作量的增加，对团队的关注却不足。

大部分组长表示一周内最多有2～3天时间可以关注团队情况，少部分表示一周只有1～2天，极少部分表示一周只有0.5～1天。好吧，我们算一下，两天就是14班时，那一周平均一人只有一个班时的沟通辅导，这个时间够吗？

3、员工有疑难问题时会去哪里寻求帮助？

许多员工都会回答组长：如果组长不在会寻求资深帮助，但也有部分员工反应因为曾被拒绝（不愉快经历）而不愿寻求组内（资深）帮助。团队为什么会出现这种现象呢？

4、员工业务犯错，组长普遍认为是业务不熟，所以每月都紧抓业务培训。

5、因为直线管理者的原因，员工的敬业度测评不容乐观。

根据全球最经典的员工敬业度测评工具——盖洛普Q12 测评法，以下7个指标和员工的直线管理者直接联系：

二、如何进行一线班组长的“胜任力”模型建设

1、班组长的定位——家长和教练

重新设定班组长的选拔和绩效考核标准，找出需要他们完成的且最重要的工作并将其强化。

首先管理层要回答一个问题：

你想让一线班组长要为你做什么？

他们最重要的工作是什么？

如果需要班组长为你管好一个团队甚至打造一个“精兵营”，那就不要要求班组长做一个面面俱到的高手。

成为投诉处理专家？

成为知识库？

还是需要他们管理好这个团队并打造一个高效、具有可观产能的团队即可？

我个人认为他们扮演的最重要角色应该是这个团队的家长和教练。

作为家长，你要告诉他们：我们是一家人，荣辱与共。

你是他们坚强的后盾，你关心他们，在乎他们每一个人并随时准备帮助他们。

作为教练，你要告诉他们怎么才能做得更好，教授他们知识、技巧、工具应用，甚至人生道理。

简单来说，班组长最重要的任务就是关怀备至，身先士卒。

让每一位成员开开心心上班、快快乐乐下班，看似简单，实际操作却发现并不容易。仅此项任务完成好，员工绩效会变好，客户满意度也肯定高。

2、什么是“胜任力”模型？

根据KPI考核，每个岗位都有优秀的员工和基本达标（甚至不达标）的员工。

根据胜任素质我们可以构建一个“胜任特征模型”，它的原理是辨别优秀员工和一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异。

例如个体对自己身份的知觉和评价--自我认知（认为自己是某一领域的权威），个体对社会规范的认知和理解--社会角色（有欲望像成为团队领导），个体所掌握的专门技术能力--技能（计算机操作能力，数据分析能力）等。

因为“胜任素质”是一种潜在的深层次特征，就如“冰山原理”一样，它是深藏在海面下的冰山，但是个体的行为表现（浮现在海面的冰山）却是其作用的结果，我们通俗点儿可以表述为意图——行为——结果。

下图 1是“胜任力”要素，图 2、3是“胜任力”与工作行为、绩效的关系：

图 1

图 2

图 3

如果在人才选拨上运用“胜任素质”作为选拨标准，那我们首先必须确定好岗位的“胜任素质模型”。如何去确定岗位的“胜任素质模型”呢？我们可以遵循“胜任素质”原理的两条基本原则：

1、岗位表现、业绩能明显区别员工身上不同的胜任素质；

2、岗位表现、业绩能可依据事实数据做客观的衡量，非主观判断及理论假设；

同时因为个体所具有的胜任特征很多，但企业并不一定需要所有的特征，企业应该根据岗位的要求和组织的环境进一步筛选、明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准对候选人进行挑选。

岗位的胜任特征可以通过收集和分析数据并对数据进行科学的整合，从而提炼出某岗位工作胜任特征模型构架并产生相应具有可操作性的人力资源管理体系。

3、选对这个关键岗位适合的人。

根据“胜任力模型”进行管理层选拨。

不是所有的员工都可以担任这个角色，要把适合的人放到适合的岗位（因为一般会请专业咨询顾问公司开发设计），设计一套合理的、符合呼叫中心实际的班组长“胜任力模型”是很重要的。

因为“胜任素质”是一种潜在的深层次特征，就如“冰山原理”一样，它是深藏在海面下的冰山，但是个体的行为表现（浮现在海面的冰山）却是其作用的结果，可以表述为意图——行为——结果。

我相信每一呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题：一个优秀的一线座席并不一定成为优秀的班组长，所以在进行各层级人员选拨时，我们重在帮助他们寻找最适合他的位置。

例如其中3项必备的“胜任力”：

三、后期加强、培育重点

1.加强对班组长的辅导力度，加快对班组长的辅导

1.1、中层的帮助和辅导。

更好更快地让班组长们成长需要很多因素互相配合，首先作为（中层——呼入经理）他们的上司，你要给他们一个明确的方向和目标，然后告诉他们要怎么做才能达到这个目标，甚至怎么做才能更好更快地达到这个目标，因为他们需要辅导，需要方法和工具。

另外中层领导还需要在班组长的工作实施过程中进行有效监督和反馈，每个班组长的管理风格与他的性格及以往经验有关，我们不能片面否定他们的管理方式，但是可以定期从员工的反馈中去了解员工对这些管理方式的接受程度和管理的有效程度且应该建立一个监管渠道（机制）去制约和纠正。

从管理者的角度来说是便于上级管理者能发现问题并做出更好的改进，这样对于各级人员的管理会更有效实施，而且通过这种方式也可以知道哪些组长的管理方式是真正有效落实而且对团队内部成员和团队的成长是真正有帮助的，然后可以通过团队内部分享（沟通）会等方式去推广和学习。

1.2、方法和工具的支持。

团队的绩效体现主要在于各个一线班组长对员工辅导的程度，那么怎样才能做好对一线员工的辅导？

一般的组长都会回答：“**的通话时间太长，我和她说了要注意时间控制。”“**的工作质量太差，我叫她下工单时留意，看清楚再下。”

面对需要辅导的员工，一线班组长辅导方法很简单，相应的成效我们该如何期望？

是不是每个班组长都知道对员工辅导的方法（做法）？

我们需要整理提供做法、方法、工具给一线的管理者！

例如你怎样从指标里面看出你组内员工的状态不太好？哪项指标可以说明员工心态的大起大落？方法？工具？例如从工时利用率，我们就能看出团队里面的（积极/消极心态）人群划分。

2.帮助班组长加快对团队的建设

2.1、加快团队建设。

经过个人自身的体验和观察，团队氛围和对组员的支持度对于班组的绩效有着巨大的作用，团队氛围越好、组员感觉到彼此之间支持力量越大，该班组绩效越好，也就是说团队的氛围高度决定了团队的绩效，而管理者对员工心态的投入成为最根源的因素。

2.1、关心员工。

团队绩效不好，和班组长了解原因，班组长马上反应：“**流程操作不熟练、风险意识不强，需要加强培训。”

但是要辅导什么、针对什么培训呢？

通话时间过长、质检分数不高……具体的，问题背后关键的原因找到了么？

员工发生了什么问题？

管理的投入就是要关心员工，他们的进步、退步是什么原因导致的？

可以尝试召集班组长问两个问题：

1、写出班组有多少人过去两周连续在进步的？

2、写出班组有多少人本来好好的，在上周突然退步？

3、你们团队现在有多少员工在谈恋爱（有多少班组长能写出来）？

尤其新员工最需要什么？

入职6个月左右的新员工流失多数原因在于直属上级，所以班组长必须要对新人给予足够的关怀和指导，在新人成长阶段设定新人阶段性目标，按月观察是否持续进步并进行鼓励，如果没有达成阶段性目标则给予辅导，确保6个月内可以达到企业要求的胜任标准，这也是保障新人成长和适应企业文化并在将来获得成功的关键。

2.3、打造氛围。

每个班组都有固定的位置，为什么差不多的班次，但是班组的成员只有寥寥几人，其他的人都坐到看不见的地方？

为什么班组新员工有问题都不问组内的人而去问别组的员工？你和你的员工在休息的时候一起吃饭吗？一起聊八卦吗？

班组长不要只关注绩效，要关注生活，例如员工今天加班。

“肚子饿吗？我给你去买点吃的。”

“听说你失恋了，下班后我陪你吃饭聊一下，以前我也是这么过来的。”

班组长不要总是坐着不动，多走动，看看有什么能帮助员工马上解决的。其实都是一些细节，但是员工的感受会截然不同。

3.帮助班组长掌握辅导员工的能力

任何人都需要成长，班组长需要、员工同样也需要。

员工对工作的满意度和对公司的归属感的来源中，薪酬物质激励往往不是最重要的因素，尤其对于每年新增的那么多应届毕业生而言工作中学习到什么且对他们以后的发展有帮助才是他们最在乎的。

那班组长有能力辅导组员成长吗？这是对一线管理者的挑战。

人要改变，必须有动机和能力，而你作为班组长就要给他们设置目标（动机）和帮助（辅导他们怎样具备这个能力）。

对于80、90后的员工来说，班组长要学会站在他们的立场，用他们的思维进行思考，也可通过设置组内班竞赛等多种形式进行激励。

辅导技巧分享：

1、找到他们的触动点。

人都有触动点，如兴趣爱好等；

2 、不要权威要朋友。

不要用家长式说教的方式，告诉他们作为朋友，你会怎么去看待这个问题。

3、说故事。

把复杂的问题用语言加工描绘成故事，从故事中让他们自己去思考。

4、不要负面。

不要告诉他们又错了，怎么这么差，真是不行。要从负面中挖掘正面的闪光点，告诉他们什么地方进步了，如果哪些方面再有一些改变，那他真的很优秀。

5、多肯定，多赞扬。

发掘任何可以赞扬他们的机会，告诉他们——他们的确是独一无二的，在某些方面他们是如此的可爱、独特、出众。