客服中心的运营管理，难吗？

有人说，好难啊。

要用有限的人接通更多的电话，想缩短通话时长还要追求更高的客户满意度；
想要质检不扣分但还要尽快挂电话；
想不加工资还想要降低流失率；
想要员工满意但是还要让客户感知好，想降低成本还要提升客户满意度，想让公司满意、员工满意、客户满意……

也有人说，其实也不难。

运营就是一个越做越简单的过程。一个公司的老总说：我们前些年确实忙的焦头烂额的，但是这几年团队成熟了，感觉事情越来越少了，运营也能做得从容些了。

一千个人眼中有一千个哈姆雷特。但，一千个客服中心的运营方式其实差别并不大。

如何让客服中心的运营变得简单些？其实抓住几个关键步骤就好了。

壹
明确客服定位、运营指标

客服中心是为了客户而存在，为客户的满意度、忠诚度，还为了客户的推荐值，客户的口碑传播。但是实际上客服中心的运营管理不是受客户的约束，而是取决于公司对于服务的定位。

就像每个公司想给客户提供的服务深度不一样，自然服务的策略也不一样。服务战略也许没有人能明确说出来，但实际上每个公司都对客服中心有基本的定位，而这些定位决定了客服中心将以何种方式实现指标。

举个例子：

可以这么说，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差别却是很大的。有些公司试图通过提升员工技能；有些公司资源丰富，希望通过更新换代软硬件系统、知识库等；还有些公司通过优化流程提升。但，有些公司通过硬性挂电话实现。即，系统设定好通话时长，只要时间一到，系统自动断线。
贰
如何实现运营指标？

在确定了服务定位、服务理念，运营指标后，就要考虑如何实现指标了。

客服中心的管理和任何管理都一样，管理无非分为两大方面：管人、管事。而在这两者中，先管理哪一个？

估计很多人会说，先管人啊，因为任何事情都是通过人来实现的。错！应该先管事。

比如说，你不确定好员工的薪酬待遇，如何能招到人呢？如果不确定好流程，让员工根据什么解答客户的问题呢？又如何让质检判定对错呢？而如果质检标准不确定，又如何让员工知道怎么回答是对的，怎么回答是错的呢？

所以，运营管理首先要管理事，把台子搭好了，员工才知道该如何唱戏。

1管事

那么，在管理事情上面，都包括哪些呢？

必须建设好流程

大到每一个客服中心，小到每一个团队，流程建设好是前提。而流程不单单包括业务流程，还要包括部门之间的协调流程，后台支撑的流程，管理的流程等。

设立相应的质量检验标准

质量检验标准既体现了服务理念（服务理念决定了评分的方向），也要以流程为依据。（所以很多公司的员工和质检员的矛盾本身，不是质检员的问题，而是流程的问题。质检员只不过是替罪羊。）

合理的绩效管理

介于人和事中间，因为绩效管理本身属于运营体系，属于事情的部分，但却直接决定了员工的工作表现。应该说，如果一个团队的工作积极性不高，基本上都是绩效管理的问题。绩效管理的考核方式通过影响每个人的收入从而牵引了员工的注意力，决定了员工的行为，从而影响了集体的心态和工作积极性。

完善的培训

培训师的专业度和班组长的辅导能力共同决定了员工的整体技能。应该说，培训做得不到位，哪个指标都好不到哪里去。

质检、培训、现场管理三大支柱部门的配合

管理是合力，这三者之间如果不能相互配合，则势必形成“梭子、鱼和老鹰的故事”----都拉一辆车，但是方向却不同，所以车势必一动不动，但是每个人却都花费了巨大的力气。

所以，为什么前期的运营管理会很难，就是因为需要建设大量的管理机制。而在运营的过程中也是要不断的维护和优化各管理机制的。

2管人

管理人，说起来简单的三个字，但是内部的工作量却是无穷大的。

客服中心的团队管理，与其说要管理好一线员工，不如说先辅导好班组长。班组长是兵头将尾，是连接员工和公司的桥梁、是具体的实施者，客服中心的管理效力很大层面上取决于班组长。班组长强，则团队强；班组长弱，则团队弱。

班组长的核心管理能力是沟通技巧、辅导技巧和激励员工的技巧；班组长的核心素质是责任心、专业度和自省力；目前，从对众多客服中心班组长的能力测评结果来看，班组长最为欠缺的是运营分析能力，最需要提升的工作习惯是工作的主动性和创新能力。

客服中心的员工管理需要做好以下几个步骤：

从公司的层面建设好相应的晋升、评定和激励机制。
建设好良好的文化氛围，培养员工对工作的认同感。
班组长的个性化的激励技巧，能够根据不同员工的实际情况解决个性化的问题。

客服中心的运营思路，大抵如此。