作为班组长每天都需要面对许多事情，从业务支持到现场管理、从团队管理到人员沟通……当你还是一名新晋班组长的时候，迫切希望立竿见影看到管理的成效；后来成为资深的班组长的时候，又觉得工作在日复一日重复循环，渴望突破，实现自己的价值。

每个班组长可能都问过自己，在班组管理上我真的擅长吗？我的优势真的发挥了吗？

很多时候我们都以为知道自己最擅长什么，其实不然。

2020年伊始，优服邦基于客户中心的班组长做了一次调研。在调研中，我们共收集到451份有效的调研问卷。调研结果显示班组长在管理过程中的痛和难38%源于自我管理能力提升，包括角色转化，时间管理，综合素质提升等；62%来自于团队管理，包括管人，管事，带团队三个方面。

一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势，而如何解决这些同痛和难，并把它转化成优势就显得极为重要。

马库斯·白金汉在《现在，发现你的优势》一书中指出：优势是“做一件事的持续的、近乎完美的表现”。“优势 = 才干+知识+技能+岗位+常用”

简单来说，才干就是天生做某件事不费劲，我们称之为天赋。当然后天的不懈努力也是优势的重要组成部分，它包括了对知识的学习和扩充，对技能提升的投入，结合工作岗位的持续性应用。

身为班组长，我们需要发现自己的优势。

在职场中，班组长大多是从高绩效、影响好的明星员工提拔而来的，业务能力是他们的优势；还有部分从培训等支撑岗位转岗而来的班组长，沟通能力是他们的优势……但是无论源自哪里，过了初到岗位的蜜月期，都必须面对的一个重要的问题——如何激发团队的潜能，带领团队实现业绩。

《乔布斯传》中有这也一句话“好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感。”

其实管理也是一样。我们相信很多班组长经过摸索，都会积累一套适合自己管理方法论。但是无数实践证明“仅仅是靠亲身经历来成长，是远远不够的”，站在巨人的肩膀上，才能走的更远。经过多年的淬炼我们发现，教练型管理是管理上的“巨人”，但它的重心在“更远”。教练型管理真正的优势在于激发潜能，实现团队目标。作为班组长我们不妨尝试一下，让教练型管理这个“巨人”，成为我们的管理优势，助力我们走的“更远”。

1975年，美国网球教练添·高威在电视直播上 “不用教的办法，让一个不会打网球的人在20分钟内学会了打网球“，在当时引起了极大的轰动。他曾是一名体育教练，也是现在ICF国际教练联盟定义的企业教练Coach的鼻祖。

表1：教练型班组长与传统班组长在各维度的对比

提到教练二字，大家都会联想到体育教练——足球教练，排球教练，乒乓球教练。甚至有人想到了排球教练郎平，乒乓教练刘国梁。我们发现教练的目标其实只有一个，就是带领团队拿冠军。在赛场上，主角是运动员，技能最强的是运动员，获胜以后站在领奖台上的是运动员。但是比赛成绩不理想，第一个下课的就是教练。中国足球已经为我们印证了这一点。

所谓千斤重担千人挑，人人头上有指标。在客户中心，班组长也是背业绩的，而且有大量的数据呈现着，比如满意度、接通量、AHT、营销指标….我们的班组长带着15-20多个员工，业绩也主要由班组成员的业绩累加，因此班组长带领团队取得了什么样的业绩，也就是他自己拿到了什么样的成就。但现实中很多班组长，要么目标分不下去，要么只能自己去做，这种就是我们所说的，传统型的班组长。做得很累很辛苦，员工还流失，他们付出了很多努力，却没有满意的收效。

而教练型的班组长则与体育教练类似，带领团队创造业绩，成就员工。马云在阿里巴巴上市带了普通的员工，店小二、快递员、客户代表上去敲钟，一直被传为佳话。马云成就的就是员工，让员工站上领奖台。

谁的专业技能最强？

很多企业班组长的专业技能都是高于一般员工的。因为这样的班组长都是从优秀员工提拔而来。但成为班组长后，我们必须明白员工是冲在最前线接电话最多的人，而班组长则成为员工背后的支撑。

谁为最终的结果负责？

是我们教练型的班组长。在我们的日常管理中，什么样的管理者更像教练，什么样的管理者更传统，通过前面讲解我们已知一二。传统型的班组长，基本有一个共同点，他们善于自己干，自己冲上前线。而很多教练型的班组长则善于激励下属，并支持下属创造性的取得成果。这两类管理者的不同从他们平时的沟通中就可以观察到一二。

那么，可能有人会问为什么要成为一个教练型的班组长呢？

时代需要。90后，00后是自我实现的一代，如何让他们想做，肯做，愿意做，开心做是需要管理者不断学习了解的。权威调查显示，员工最关心的排名前几位的不是高薪水，而是被欣赏，被聆听，被重视，被尊重。

教练的哲学是人是全面完整，人是资源丰富，人是富有创造性。人们可以自主的将答案创造出来。一名真正的教练型班组长要做到激发员工潜能，带出团队，创造业绩，让员工”芒“起来。不仅要明白这个道理还要遵守教练的原则：相信支持期待，人人是OK。

简单讲就是相信员工，支持员工，期待员工。相信员工是可行的，拥有巨大的潜能。他们完全有能力有资源解决他们所面临的问题，相信是教练中最重要的基本信念，是一切的前提和基础。

支持关心员工的成长和发展，鼓励员工，让他具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的任务，这是教练的过程。期待持有问题的人去解决问题并拿到成果，教练是以结果为导向的。总之，教练型班组长要秉持的原则就是支持员工的个人成长和发展，想要把员工培养成干将，让他”芒“起来，对员工做到相信支持和期待。

如果班组长不能真正欣赏，认同员工的主观能动性，就很难激发员工的潜能。

通常出于效率考虑，班组长会忙着给建议，忙着给答案，但建议的出现直接剥夺了员工思考的权利。所谓解铃还需系铃人，教练型班组长要学会帮助员工以最合适他们的方式去探索结果，而不是直接给他们标准答案。首先我们的标准不一定完全适合员工，其次也不可能解决员工未来的问题。教练型班组长之所以能够启发员工，正是因为他们坚信员工是有能力解决问题的，并且愿意看到员工自己去完成任务，期待员工可以做得比自己预期的更好。

班组长把相信、支持、期待这三点做好，实际上就是一名教练型的班组长了，这是武功秘籍心法。也是成为教练班组长最重要也最难的点。教练原则，就如我们英文字母中1，有了这个“1“，后面增加“0”，（更多的是教练的技术和工具）才能让我们这个班组长的教练更强大，更有意义。

其实，相信支持期待原则不仅适用在管理范畴，也可以作为我们为人处世的原则，如果我们看到他人都秉承着相信支持期待，人人是OK 的想法，我们就会理解他人的行为，同时也会避免很多的冲突。因为我们不会仅站在自己的角度去评判他人，而是运用了更宽的视角，更广的资源去看待和解决问题。

“管理学之父彼得·德鲁克曾说：对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能。”
让我们一起实践成为教练型班组长，充分发挥自己和员工的优势，激发团队潜能，实现团队目标，冲向更高绩效。