一位培训师被领导骂哭后向我抱怨：公司总是说我们的培训效果不好，运营那么忙，好不容易抽出一天的时间听课，但是你们讲完之后也没有看到什么变化啊。
我问：“是什么原因培训效果不好呢？”
培训师摇头，“运营部门就说没有解决她们的问题。”
“她们的问题是什么？你们的解决方案是什么？”
培训师还是摇头，“我们怎么知道她们的问题呢？员工还不就是沟通技巧的问题吗？”
“未必，建议你们先多听一下员工的录音，判断一下问题到底出在哪里。”
“可是，我们没有那么多的时间听录音。”
我无语。
第一、 培训师只有经常听录音才知道要给员工培训什么；
第二、 很多培训师不具备听录音判断运营问题的能力。
怎么办？

实际上客服中心的运营即便是培训也不完全是培训部一个部门的事情，很多工作都是需要部门之间配合才能有效果的。

就像上面提到的问题，设置什么样的课程，如何才能让培训更有效，如果质检和运营部门能够和培训部一起分析问题，自然问题就容易解决多了。

那么，三个部门都要为其他部门做些什么呢？

现场运营团队
运营团队的主要职责是带领团队实现业绩目标，所以无论是质量问题还是数量问题其实都是运营团队的关注点。同时他们也是最了解现状的部门。她们能够为其他部门做的是：

为质检：

质检团队往往苦恼的是每个月检查出来的都是那些问题，怎么办？

质检的主要职责是发现问题，但是质检苦恼于每个月发现的都是那些问题，问题总是得不到解决，工作的意义在哪里？

实际上质检检查出来问题仅仅是开始，需要运营部门扎实的把这些问题解决掉。

如果运营团队能不断的把质检发现的问题都解决掉，那是对质检工作最大的支持，也能够让运营的效果不断提升。

解决问题不单单包括流程的变更，更重要的是员工能力的提升。目前针对质检问题的辅导大多集中于问题的解决，而不是针对性的能力提升。

为培训：

培训师只能让员工“知道”一件事情，但在短期的课堂上是很难做到让员工“做到”的。培训效果想要提升需要有人来跟进培训的内容，在培训结束后能够带领员工进行演练、训练，督促员工应用这些技巧才能真正让培训有效果。

还需要应用的效果和问题及时总结并向培训部门反馈。

尤其是，运营部门需要将员工培训之后的状况、效果、改变及时反馈给培训部门，以作为培训部门改进课程的依据。

同时，运营部门需要配合培训部门共同分析目前需要解决的困境是什么？造成这些困境的原因是什么？解决方案有哪些？尤其是在这些解决方案中有哪些是可以通过培训解决的？

培训部门
培训是针对员工的共性问题实施培训，以求提升员工的技能和改变员工的工作态度等。最终协助运营实现业绩目标。

所以培训部门能够为其他部门做的是：

为质检：

针对质检发现的问题，当然需要运营部门来解决，但是其中的一部分是需要通过培训来解决的。尤其是那些共性的员工能力层面的问题需要培训才能彻底改变。

为现场：

培训团队在培训结束后应该及时向现场反馈员工培训的情况，有哪些问题是需要运营团队配合跟进的。

最重要的是，培训部需要及时根据运营团队的问题及目前目标来提供适当的培训，以切实提升员工的技能。

质检部门
质检是质量的检验、监督和把控的部门，应该说质检部门是一个结果性的部门，因为主要定位是针对运营和培训之后体现在业绩层面的检验。

质检能够为其他部门做的是：

为培训：

质检发现的共性问题要么是流程问题，要么是员工普遍欠缺的技能问题。而这些技能方面的普遍欠缺就是培训部门需要解决的。但是质检需要把这些问题提供给培训部，让培训部门据此准备培训课程。

并且质检还可以为培训提供大量的案例和素材。

单纯的指望培训师听录音找案例太难了。但是质检员可以搜集典型的恰当的案例，交给培训师培训的时候用可以帮助培训部解决很多问题。

为现场：

质检员也可以把员工的经验都总结起来，给其他员工复制或者交给班组长来辅导员工。

质检员还可以把员工的共性问题，或者是这个人的问题交给班组长去辅导。

质检员还可以深入研究班组管理与客户满意度及质检成绩的相关性。

总之，三个部门一定是密切配合的，不要想你们应该怎么做，而是要看我能为你们做些什么。