在你成为领导者之前成功的概念只局限于你自己，但是在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功，领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
——杰克·韦尔奇

成为一名班组长，可能是很多客户中心人员职业发展的第一个阶梯。

根据权威调查，高达60%的人，当他们从单打独斗到带领团队，在一年后的绩效评估中，会得到绩效不佳的结果，为什么会这样呢？

大多数班组长得到晋升，是因为他们作为员工时表现出的高绩效，而并非他们已经具备成为班组长的能力。这导致很多人成为班组长时，对于这个岗位的认知来源于之前对他的班组长工作的观察或者书本。

在成为班组长之前，成功与否完全取决于他自己，他的表现以及他为公司所做的贡献就足以决定事业的成败。他只要举手发言，站起来给出正确的答案就行了。但是当他成为一名班组长之后，决定是否成功的因素就变了，变成他是否能够有效地组织、促动和帮助其他人来完成任务。做一个优秀的员工只需要考虑如何把自己的事情做好，而一个优秀的班组长应该考虑如何引导别人带领别人把事情做好。

从精兵到强将，工作内容从做业务到做管理，工作方式从个性化到组织化，工作目标从个人目标到团队目标，毫无疑问这是非常艰难的一次角色转变。由被别人领导变成领导别人，需要彻底地转变思想。

“我是谁？”班组长需要问问自己，很多班组长在角色定位上也会掉进不同的坑：

“传声筒”：当决策下达时，标准越来越低，甚至走样；遇到员工反馈问题，会把问题变成牢骚和对公司的抱怨。作为班组长，如果仅仅起到了一个“传声筒”的作用，那么对于工作来说，无异于一个职场看客。

“救火员”：在指导下属时习惯于亲自上阵，遇到问题第一时间告诉员工答案，当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助，久而久之就成了习惯，班组长成了救火队员

“民意代表”：是员工的代表，为员工负责，与上级领导抗争，觉得应该多听团队成员的意见与心声，只要是大家觉得不满意的，我们都应该想办法改善，认为做管理就是要为大家争取。

管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”
任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。班组长从专才走向组织所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标。就要避免入坑，走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知。身为班组长，角色主要包括以下几个方面：

教练：除了要传播知识、经验和技能，还负有挖掘员工内在潜能，关心员工成长，进步的责任，要把员工当作主角，多倾听，多提问，多辅导，多激励。

政委：要聚集班组力量，统一班组员工的价值观，宣传班组文化，告诉员工在班组里“什么是对的、什么是错的、什么是提倡的、什么是反对的”。
制度规范者：让班组的各项工作做到有章可循，有法可依，以制度来约束、考核、激励员工，规范班组管理，让班组管理更民主、更有效。
非亲家长：对待自己的团队和员工要像对待自己的亲人一样，无私奉献，全心付出。
团队领袖：不是依靠上级授予的职位和权力来命令和指挥员工，而是用人格魅力来感染和影响员工。

教练中有一个帮助自我认知的工具叫“角色定位”。“角色定位”是指通过对话，找到自己清晰的定位，明确我是谁、我怎样、我如何做到。

首先我们需要问自己“什么叫角色”？

百度百科上对角色的定义是“一定社会身份所要求的一般行为方式及其内在的态度和价值观基础”。举个例子，我们在工作中的角色是班组长，在家里的角色是可能是儿子女儿，丈夫妻子，父亲母亲。不同角色，他们的责任和身份认知是不一样的，甚至基于同样的角色，每个人也会对其有着不一样的认知，并赋于不一样的责任，由此产生不一样的行为，结果也不一样。因为每个人都是独一无二的。

角色定位六步法主要做法是：
第一步，对于这个角色，请描述一下你是怎样理解的。

第二步，对于这个角色来说，你觉得什么是最重要的？为什么？

第三步，你需要具备怎样的能力才能胜任这个角色呢？

第四步，你会采取哪些行动从而获得这些能力？

第五步，你会在什么时间？什么地点？具体做什么？

第六步，总结你的收获和发现。

当我们清晰自己的角色定位后，就知道什么对我们更重要。可以把更多的时间精力花在这方面去学习、去实践、去成长。找到我是谁，清楚知道如何去做，会让我们的工作和生活事半功倍。我们的班组长从能干的员工（精兵）走向管理岗位（强将），从我自己能干到我们一起干，也会更加有力量。

没有好的运动员，就不会有好的球队，班组管理也是这样。管理的最终的目的是通过人来实现的，班组长通过清晰自我的角色定位 ，激发出员工的潜能，带领员工创造业绩，愿班组长们从用已之力角色中快速的转变出来，学会用人之力，学习用人之智和用人之心。