在企业的天平上，谁的利益更重要？是员工的利益还是客户的利益？业界有诸多不同的看法。

Theodore Levitt最早在《哈佛商业评论》发表的《营销近视症》中提出了“客户导向”观点，引导了“客户至上”潮流的涌现，其中颇具代表性的便是沃尔玛的“客户至上”原则：第一条“客户永远是对的”；第二条“如果客户错了，请参照第一条”。

“客户导向”对提升客户满意度的贡献固然重要，但若企业无法合理把握这其中的“度”，可能会陷入“客户至上”的陷阱，进退维谷。与之对应的，Hal Rosenbluth在《客户是第二位的》中提出了“员工第一，客户第二”的观点，认为“公司要想真心使客户满意，必须将公司员工放在第一位。”没有优秀忠诚的员工，便没有优质贴心的产品与服务，更别说满意的客户了。

随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始重新衡量员工与客户的价值。作为内部资源，员工的能动性与创新能力为企业提供了创造价值的无限可能；而作为企业发展的外部资源,客户则带来了直接的利润收入。因此，在打造优质服务，提高客户满意度与忠诚度的战场上，员工与客户两者的重要性难分伯仲，也催动了“满意镜”这一工具的诞生。

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“满意镜”形成的关键要素

作为服务利润链上极为关键的一环，满意镜这一工具最早由美国管理学家Benjamin Schneider与David Bowen提出。
他们通过研究指出，员工对工作的满意度与客户满意度休戚相关，两者如照镜般互为镜像，相互作用、相互影响。满意的员工能保持高涨的工作热情为客户提供令人愉悦的服务，而客户满意度与忠诚度的提升，将为企业带来优质的财务回报。企业的良性发展又将令员工获益，进一步提高其工作积极性，进而提供更优质的服务，周而复始形成良性循环。
因此，“满意镜”也被称为“满意映像”（图1）。

图1：满意镜的双向影响

与服务接触三元组合理论相似（图2），满意镜揭示了服务产品与实体产品的本质区别：服务与消费同时发生、不可贮存，且存在异质性。
上述特征意味着服务在发生前并不能被看到，因而也无法提前检验质量，只有当服务提供者（员工）与服务接受者（客户）同时参与产生交互的那一刻才产生了服务。同时，作为一种共同作用的体验，服务提供者是谁，在何时何地提供服务，接受服务的对象是谁，这些变量都会对服务评价产生重要的影响：员工的服务态度、专业技能、综合素质等将直接影响客户对服务的评价。反之，作为服务过程的重要参与者，客户自身的行为举止也会影响本次的服务体验乃至后续的服务评价，双方的服务接触与传递构成了评价服务质量的关键时刻，两者不可割裂。
因此，如何有效实现满意镜两端的互动，是企业实施科学决策的前提。
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构建员工—客户满意镜：从内部营销做起

服务的价值是通过员工的态度、技能、表现融入到每一个细节。
Lenord L Berry曾在一项针对航空公司、餐饮、医院等劳动密集型服务行业的调查中指出，员工的服务决定了客户对品牌的喜好程度。一项在保洁服务行业Merry Maids开展的调查也显示，员工满意度每增加1%，等于员工忠诚度增加0.5%，近似于客户满意度增加0.22%。

行业内也逐渐达成了重视“内部营销”的共识，获得满意的员工方为获得满意客户的第一步，唯有将员工视为企业的“内部”客户，通过成功地雇佣、培训与激励，确保员工以“服务导向”原则指导工作，才能通过内部营销带动外部营销，更好地为客户提供满意的服务。

因此，针对如何构建满意镜中员工和客户的正面映像，本文提出以下几点建议。

1、明智的雇佣决策：选择“天生的服务者”
服务的特殊性意味着服务质量很大程度取决于服务过程中员工与客户的交互效果，因此选择适合的员工是成功的开端。有调查显示，从事高接触服务岗位的优秀员工一般具有外向乐观、亲善友好、关心他人等性格特质与随机应变、审时度势等人际沟通技巧。
企业也根据自身服务特点制定了不同的雇佣策略：丽嘉酒店只录用那些“关心他人的人”， 四季酒店只选择天生具有“服务激情”的员工，他们期望员工能够在企业培训下迅速成长，有效掌握与客户互动的艺术，通过满足客户的需要实现服务价值的传递。艾米冰淇淋偏爱外向型、富有创造力的应聘者，他们喜欢充分展现自我、具有丰富个性的员工，只有当员工能从所做的事情中获得快乐，才能确保服务与冰淇淋都能为客户带去微笑。

Hire Smart or Manage Tough，虽然各家企业的招聘偏好略有不同，但这些偏好都指向了同一批员工——“天生的服务者”。

2、以人为本的组织文化：“员工第一，顾客第二，股东第三”
美国西南航空公司有句广告语，“员工第一，顾客第二，股东第三”，创始人Herb Kelleher给出的理由是：
“如果公司能服务好员工，员工是高兴、满意、精力充沛而乐于奉献的，他们便会精心照顾客户，客户感知愉悦时就会再度光临，这恰恰也是股东们很乐意看到的场面。”

与“员工第一”价值观相匹配，在组织文化与管理实践中，企业有必要强调以下两点：

重视员工对具体问题的判断，给予员工充分的自由度与决策权。

许多客户不满意，根源在于一线员工缺少足够的权限在第一时间对客户期望作出快速反应。而一线员工恰恰是最接近最了解客户需求的人，他们比你想象的更能令客户感到愉悦。如上文提到的艾米冰淇淋，员工可参与门店设计与艺术品陈列，还可根据客户类型在店内自由播放自己带来的音乐。西南航空也允许乘务员以自己的方式幽默地向乘客介绍安全乘机指南，正是这种员工自主营造的快乐氛围，给成千上万的客户带来了轻松愉快的体验。

强调对员工个人价值的认同，对员工的优异表现予以奖励与肯定。

授权必须与奖励有机结合，员工的成就感与自豪感来自企业对员工的认同。西南航空公司会将员工的名字刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工的突出贡献；宝洁中国自2008年起在内部推行“员工长期储蓄计划”，每位员工都可购买持有宝洁公司境外股票。上述做法不仅仅从概念上泛泛强调企业对员工群体的重视，更是通过多方位的激励方式让每一位员工个体从心底肯定企业以拥有他们为荣。

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构建客户——员工满意镜：教育并引导你的客户

为避免映像扭曲，在拥有了高质量的员工后，同样需要建立合适的目标客户群体，并加以引导。作为服务企业的“兼职员工”与服务价值的“共同创造者”，客户参与的质量同样关系到服务的最终评价。

1.有效管理客户互动：教育你的客户
Zeithaml, V. A.等曾提出，服务企业不仅仅需要关注内部员工的管理及培训，同样有必要对客户进行适当的教育与引导，明确客户应当承担的角色与所需具备的能力，使其能积极参与服务的“合作生产”，促成更好的交互体验。
随着社会经济的进步与科技的发展，产品、服务的创新性、专业性与复杂性不断增强，客户在获得服务价值的同时，也面临着更高的认知成本与学习成本，需要投入更多的时间与精力。通过不同的媒介、方式，以“教育”输出服务理念、服务规范、服务常识与服务产品，不仅能确保客户与员工在认知一致、信息对称的情况下顺畅沟通，也间接指导与影响了客户的参与行为，使客户处于良性的人际互动之中（包括客户与服务人员的互动、客户与其他客户的互动），共同完成服务传递。

航空公司对乘客进行的乘机安全介绍、航空知识宣传；金融行业（银行、券商等）通过线上线下渠道开展的金融服务讲座、图文推送，都属于客户教育的一部分，这些教育将有助于推动服务产品及知识的应用与普及，引导客户一同构建和谐的服务氛围。

2.有勇气对客户Say NO：“我们为绅士和淑女服务”
丽思卡尔顿酒店集团的第一任总裁Horst Schulze曾为酒店设立了“绅士和淑女”服务哲学：“我们是绅士和淑女，我们为绅士和淑女服务”。这句格言不仅仅对酒店员工自身的服务水平提出了要求，同时也传递了酒店的态度：我们重视客户的需求，但我们也将致力于保护员工免受客户的无礼冒犯。
服务行业最推崇的理念莫过于“以客户为中心”，但这并不意味着无条件服从任何无理需求。员工与企业、客户与产品服务实际上是一种双向的选择，客户可以选择产品/服务，而产品/服务同样可以选择客户。

Noah Fleming在《常青：如何持久吸引客户》以Sprint公司和Amazon公司为例介绍了企业如何应用数据解雇“饥饿的鲨鱼”型客户，每个企业都会存在类似客户，他们可能会提出过多甚至是无理的服务要求，滥用产品消费和使用限制，分享过多的负面抱怨和反馈体验。面对这些客户，Noah Fleming认为企业不应当一直喂食他们，为了更好地服务优质礼貌的绝大多数客户，企业应该清楚地分辨哪些客户会给员工乃至企业带来士气低落、人员流失的负面影响，且有勇气“解雇”他们。

在这个快速变革的时代，留给企业的，除了更为开放的市场环境，还有永不停歇的竞争与角逐。如何合理应用满意镜提升服务品质，于企业而言，任重而道远。