呼叫中心管理难，难于上青天。
这十几年以来，呼叫中心的管理水平似乎没有太大的进步，除了技术的运用有明显提升之外，在运营管理上并无让人值得称道的积累。技术上像这几年的智能机器人，智能的语音交互，智能质检，等等，还是从效率上有很大提升的。但是管理上呢，虽然也出了一些书，也办了一些讲座，也写了一些论文，但十几年前就存在的难题，现在看还是难题。
呼叫中心都有哪些难题？我这里列举了十个。

1、人员流失大，招聘难。
呼叫中心的HR不好当啊，天天被业务部门追着要人，这个月几十个，下个月几十个。到了旺季，更是要加班加点提前准备。人好不容易招来，还没有培训完，走了。小时候有道算术题，一个水池，这边进水，那边放水，问多长时间能放满。呼叫中心就是这样一个水池，人员永远是动态平衡。呼叫中心流失率一般在20%到200%吧，算是高流失的行业了。
2、90后员工管理难，一言不合就离职。
十几年前我刚入行的时候，主要还是80后。那时候，工资1000多，18年的时候，工资4000多，算翻了4倍吧，同期房价涨了多少倍，至少10倍。呼叫中心的工作对于年纪稍大一点的员工，特别是男员工来说，是不够养家的。从80后到85后，到90后，马上都要到00后了，我们员工最小的有97、98年的了。这份工作的吸引力太小了。
3、情绪管理难，现场经常听到抱怨。
遇到难处理的问题，或者用户情绪激动甚至骂人，客服的情绪也会激动起来。虽然有的公司有情绪发泄室，有心理辅导，但是效果不大，情绪的压力和释放一直都是个难题。
4、各种激励对员工来说没有多大用处。
企业文化大公司轰轰烈烈搞着，小公司根本顾不上，但不管做还是不做，似乎都没啥大用。该抱怨的抱怨，公司能解决的问题早就解决了，解决不了的还是解决不了。文化无法落实到员工心里，只是变成了活动和福利的集合。员工不能把握自己的工作，每天被动的上班做事情。
5、服务标准化和个性化的矛盾。
呼叫中心员工动辄成百上千，大一点的有上万的。每个人面对的，都是活生生的用户。每个用户都是不同的，有自己的个性，自己的习惯。要让每个员工都能处理好每个用户的每个服务要求，是非常困难的。服务要有标准化，合理的流程、完善的培训、优秀的系统支撑都是必要的。然而即使这样，也很难做到每个电话都能处理的一致。我们经常遇到这样的场景，同一个问题，打了几个电话，客服的说法都不一样。标准化还只是其中一点，随着用户对服务的要求越来越高，需要千人千面，不同的用户需要不同的服务，在标准化还没有做好的时候，个性化的要求让我们更加迷茫了。
6、投诉处理困难，用户不满意。
其实呼叫中心最直接体现价值的业务，一个是投诉，一个是电销。然而投诉处理的过程和结果却很难让用户满意，原因可能是相关部门的不配合，客服流程的不完善，员工和管理人员处理投诉能力的缺失等等。根本原因在于公司对于处理投诉的投入，包括理念、流程、权限、投诉基金的设置等等。像这次滴滴的事情，完全在于高层对于投诉的认识不到位，相关流程的设计有重大缺陷，不能满足用户的需求，同时，也没有自我修复的功能。
7、质检工作得不到员工的理解。
质检给人的印象就是一群人在小黑屋里偷偷摸摸的听录音，然后拿出一堆黑材料，扣分扣钱。实际上质检分列入考核本身就有问题，只是因为简单易操作才流传下来。实际上质检工作应该和培训相结合，以完善流程和提升能力为导向。
8、培训效果不明显。
培训和学习是每个人每天的必修课。呼叫中心的业务更新比较快，几乎每天都有新的业务通知，包括流程变更、新的促销活动、各种通知，等等。员工要在短时间内熟练掌握是比较困难的。这时一个好的知识库，好的智能客服助理是非常受欢迎的。
流程业务简单的公司，也可以考虑把流程业务固化到系统内，从而更加标准化。培训之后的跟踪是不到位的，培训之后效果到底怎么样？一般没有专门的人去跟进。所以花了很多时间去培训，但是效果参差不齐。
9、成本和收益的矛盾。
自建型的呼叫中心，特别是售后服务型的，一直很难证明自己的价值，做了很多事情，但是给公司带来多少价值，是很难量化和直观展示的，所以在成本投入上就显得很被动。而外包型的呼叫中心，因为大部分甲方外包的目的就是为了降低成本，所以导致接包方的工资低，管理水平低，成本是降下来了，但是服务水平也处于较低的水准。
10、公司内部各部门沟通不畅。
客服的地位不高，导致了在公司里的话语权不够。即使发现了公司流程上的缺陷，或者服务体验上的问题，反馈给相关部门，也得不到及时的反馈和改善。日复一日，只能维持原样。

那么这些问题产生的原因是什么呢？我们把这十个问题分成4类。
1-4是人员管理的问题。
主要是呼叫中心岗位的薪资福利、工作压力、社会地位、发展前景不具有吸引力。一线员工的工资偏低，即使在一线城市也只有4000-6000，近些年在偏远的四五线城市建设的呼叫中心，只有2000-4000，也就是社会平均水准。这样的工资待遇，只能招到刚毕业的新人，不说买房，就是刨除日常所需之后，也攒不下钱。所以这份工作只是过渡用的，有很多客服还是在校的学生也就不足为奇了。流水的兵，员工和公司都得不到积累。

实际上，客服工作不是谁都能做的，入门容易，做好难。需要一定的社会经验才能处理好用户的问题。

呼叫中心的工作压力，比一般工作要大，体现在几点：
1、和用户沟通过程中的情绪压力。在现场和用户吵起来的，事后用私人电话打给用户去吵架的，都有。
2、有很多都是有倒班和夜班的，所带来的健康压力。
3、不间断的学习压力。

4、因为话务繁忙带来的加班压力。

可以这么说，同等压力的工作，呼叫中心工资最低。同等工资的工作，呼叫中心压力最大。钱没给到位，心的委屈也无人问津，长期下来，既找不到合适的人员，也留不住优秀的人。呼叫中心的员工，可以说没有啥社会地位，工资比不上程序员，稳定比不上公务员，只能跟服务员比一比了。发展？管理人员就那么几个，专业序列也有限，年薪几十万？老大都没有那么多工资呢。

5-8属于支撑问题，涉及到培训、质检、知识库、数据等等方面，任何一个方面有短板都会造成整体效果差强人意，何况往往都是短板。培训很多，没有效果。质检过于关注个人，不能改善整体服务水平。知识库，员工都不爱用，想搜的内容搜不到，不想要的信息一大堆。排班的改动，总是越改越差。

第9个是公司最关心的，呼叫中心需要投入多少？能够产出多少？到底有什么用？可惜的是，投入多少很容易算出，但是产出多少就很难算。接一个电话能给公司带来多少收益？只知道一个电话要花多少电话费，但是这个电话给公司收益多少？不知道。处理一个投诉能挽回多少损失？整个部门能给公司品牌增加多少影响力？价值很难量化，这是致命伤。

第10个最悲催，就是呼叫中心的地位。
客服老大头上一堆领导，其他部门的老大都比客服老大的级别高工资多，一线客服比其他部门员工工资都少，BAT平均工资多少多少，那是刨除了客服部门的。客服到哪个部门说了都不算。跨部门推动工作？不存在的，这辈子都不可能。

我们想一想，呼叫中心到底能干什么？

我们提到呼叫中心，首先想到的是客服，主要是售后，处理咨询、受理业务、投诉。销售，主要是售前、售中、电销。客户关系维护，主要是回访。还有诸如邀约、催收等等。不同的呼叫中心功能不一样。看起来内容挺多，但大部分是不直接创造价值的。

传说中的公司形象品牌的维护在哪里？公司流程的改进者在哪里？公司产品的第一使用和铁粉在哪里？用户的代言人在哪里？希望是用户和公司之间的桥梁，结果却变成谁都看不上的垃圾桶。

所以呼叫中心的作用应该分为两大类，对外，就是对用户，对公众，解决用户遇到的实际问题，把优秀的形象建立起来，公司也要大力宣传客服的形象。客服的形象就是公司的形象。对内，梳理优化各项流程，站在用户角度对产品和服务提出优化建议并推动改善。两者结合起来，才是呼叫中心的功能。

归根结底，呼叫中心（主要是客服行业），还局限在自己的小圈子里，没有被社会广泛认可。这种情况别的职能部门也出现过，比如人力资源部门，前些年也是不被重视，是公司内的边缘部门。但这些年已经越来越受重视，为什么？因为在各种宣传及实际运作中，价值凸显出来，对于公司的人力运营的作用，对公司整体发展的推动力越来越被大众接受。

所以呼叫中心的众多问题，根源是两个：一是自身的定位不准，价值不清，二是没有系统思维。

定位和价值。
呼叫中心为什么而生？它跟传统的客服部门或者电销部门有什么不同？

答案是，它整合了人和数据，只有充分挖掘人和数据的潜力，才能真正发挥呼叫中心的作用。如果没有把人的价值和数据的价值真正用起来，那它肯定就是边缘部门了。它应该是企业的眼睛和耳朵，看到用户的动作，听到用户的声音，然后把这些信息反馈给大脑，也就是企业的高层管理者，进一步推动其他职能部门往既定的目标进发，而不至于迷失方向。

呼叫中心做不好，企业就失去了正确的信息来源，就无法感知用户的感受，就像盲人一样，失去了大多数的信息。这对于企业的发展而言，是很危险的。同时呼叫中心也是企业发展的主要推力，力的方向要正确，就要建立在准确丰富的信息来源上。

所以呼叫中心第一层的价值是解决用户问题，建立良好形象。
第二层价值是预控问题产生，改善流程和产品。比如通过优化流程来减少电话量，减少投诉。
第三层价值是挖掘用户需求，创造真正的价值。
第一层是被动工作，坐等用户来反馈问题，这是最基础的。第二层第三层是需要我们主动去做的。只有为用户创造更多的价值，用户才能给企业创造更多的价值。呼叫中心只有把用户的价值真正的挖掘出来，才能体现自己的价值。

如何能在企业的各部门中脱颖而出，做有价值的事情？

一方面要在做好基础工作的前提下，主动承担工作，比如用户声音的整合展示，新品的宣传和调研等等，围绕用户开展工作。第二要主动宣传客服，运用微博、微信、抖音等线上媒体，打造客服鲜明的形象。将用户的声音发出来，将呼叫中心自己的声音发出来，才能引起他人的关注。变被动为主动，这是呼叫中心做得好不好的关键点。

无论是就具体问题的解决，还是就整体发展运营而言，都要有系统的思维，不能脚疼医脚头疼医头。

上述的十个管理难题，包括没有提到的其他的管理问题，并不是独立分割的，而是相互影响的。不能单独的解决其中某一个问题，效果是不明显的，只有从内部运营和外部资源同时入手，梳理所有相关环节，制定并执行系统的计划，才能从根本上解决问题。

比如人员流失，既要主动做事，争取资源，也要加强培训，落实文化。既要有宏观的战略眼光，也要能处理具体的问题。其中像培训，就要制定完整的员工培训周期并执行。只有在各环节上都发力，才有希望解决这些问题。如果只是着眼于单个问题，是不能很好的解决的。

只做售后或者只做电销，功能单一，价值分散，是不能体现呼叫中心的价值的。呼叫中心要做系统的事情，要建立客户关系管理系统，把所做的小事，平常事都汇集到系统里，聚少成多，要围绕用户价值做文章。要跟产品、市场、销售、售后等等部门保持密切的联系。只有充分体现用户的价值，才能充分体现呼叫中心的价值。

用户现在只买了10元钱的产品，能不能让他买100元，500元，1000元，甚至更多？前提就是我们要非常了解用户，知道他在想什么，才能精准服务，精准营销。怎么知道他在想什么？从用户和公司各渠道接触的所有信息里面，去描绘用户画像，缺少的部分，用回访来补齐。这个工作，只有呼叫中心能做。

什么是价值？用户真正需要的，是客服应该站在用户的角度，去考虑和推动问题。

定位准确，争取资源，主动做事，助力运营，发出声音，体现价值。这就是解决呼叫中心管理难题的方法。这些方法，是相辅相成的，是缺一不可的。

最后我总结一下，呼叫中心的各种难题产生的原因，主要是本身的定位和价值有问题。定位应该是企业的信息来源和主要推动力。要整合数据，作为用户的代言人，体现用户的价值，从而才能获得自身的价值。三个层次是：解决问题、预控问题、创造价值。通过客户关系管理系统，尽快的把呼叫中心升级到创造价值这一阶段，才能最终解决问题。