提到KPI运营指标管理，我想身为管理人员的你一定不陌生。

记得我初做管理的时侯，对于指标管理的概念还很陌生。2013年，我刚晋升为客服组长，组里边有个姑娘，总是悄悄签出平台去接私人电话，有时候通话时长会超过半个小时，让我心里很不舒服，但又不知道如何去表达。一来二去，彻底被她的行为激怒了，于是拉她去会议室“理论”，狠狠批评了对方后不但没有什么改善效果，还使得我们双方的关系非常尴尬。最后，人力给女孩做了调岗。好一段时间，我们见面都不打招呼，直到她快离职时，我们的关系才有所缓和。

走过很多弯路后，才明白指标管理对我们管理工作的意义，初做管理，我们常常会根据管理的表面问题现象盲目下结论，从而掩盖数据分析在管理中的重要作用。

常犯又经常意识不到的管理问题就包含：根据工作问题上的表面现象，急于找病因、下药方，头痛医头脚痛医脚，忽略其根本问题，导致无法真正解决管理问题。

有一次，看组长提交的数据分析表格时，我关注到客服一组的月均录单的平均时长要比客服二组的录单时间平均数据多7.8秒（工时和事后处理时长浮动均在稳定范围）。我又看了每一个人的数据趋势图，发现这是普遍的现象，大家都在“合格线0.33分”浮动，保持非常稳定。于是我准备和组长交互下这个现象，我们打开数据分析表，同时对照客服二组数据，我问他：“请你观看下小组数据，告诉我，你有没有发现什么现象？”

她看了一眼数据表格。又看了看我说：“我发现周五，大家的工作状态相对散漫。”

我说：“你是怎么发现的？”

她说：“根据日常观察。”

于是我们标记了表格中周五的时间段，发现其中3周数据均在稳定状态，有2周数据稍有浮动但影响不大，她略微有些不好意思地补充说：“现在看到标记后的数据感受虽有关联性，但影响不大，不是导致问题的主要原因，再继续观察，才发现团队每个成员都在合格线浮动，需要鼓励大家一起关注和找方法。”

这让我想起，我们曾经开过的“很多次”失败的会议案例。

周例会上，本意的目的是各组交互各自的工作进度，相互激励，提出问题、解决问题。可是我们却将会议开成了“吐槽座席大会”。

组长们纷纷吐槽：

“我是真的没办法了，辅导小张人力指标，她就直接告诉我她在遨游，她每天都需要遨游一会儿，听了这样的回复，我真的是又好气，又好笑。再说小刘，每天都要去楼道吸烟，严厉的跟进一段时间，就有些好转，可是稍不注意就打回原形，真的很累。”

最后给出的结论就是他们就是工作态度不端正，就是那样的人，没法改变了。而且，指标有问题的员工通常就那么固定的几个人，而每次会议讨论的问题现象也都基本吐槽的一致。从而产生标签效应（当一个人被一种词语名称贴上标签时，他就会做出自我印象管理，使自己的行为与所贴的标签内容相一致，这就是标签效应）。时间长了，组长和组员都习惯了这样的标签，自然改善效果也不会好。

贴标签又出自于哪里呢？

我想可能来自我们总是假设演绎的思考问题的思维习惯。如果我们辅导的时候，加以运用数据，让感觉退后，那么结果可能就不会是不欢而散了。

我们可以试想这样的工作场景。你想和团队里边经常迟到的组员交互，你觉得用什么方式，让对方更容易认同和接受。

第一种方式：
组长：小王，你最近怎么总是迟到？
小王：总是？我觉得我没有啊。
查询考勤表，小王本月2次迟到，组长就用“总是”这个词，会不会夸张点？

第二种方式：

组长：小王，你知道，公司很在乎人员的按时出勤情况的管理，我刚才导出我们这个月的考勤表，上边记录你本月迟到了2次，你愿意和我一起分析一下吗？

小王：好的。

KPI指标可以让我们的管理人员，通过数据的趋势、走向，了解到员工的工作状态。我们的感觉会因为主观思想而产生“欺骗”效果，但数据不会。所以我常说：“数据会说话”。我们要理解每个指标的意义，且尽可能去找数据之间的关联性，和指标做好友，这样它可以提供很多情报给你，让我们的工作更加得心顺手，我想这也是企业重视KPI指标的原因。

为什么要做KPI指标管理？
原因有以下几个方面：
▲KPI指标是职场的“成绩单”。学生，只学习不考试可以不可以？不可以，因为无法判断大家吸收的成果。同理，KPI指标就是职场里的成绩单。你想给自己，给老板交上怎样的成绩？

▲KPI指标是工作的“好帮手”。善于运用KPI指标分析，更利于我们发现问题、挖掘问题和找到病因，从而解决管理问题。

▲KPI指标是情感上的“密探”。座席工作状态起伏，你观察到，她可能会掩盖，但数据指标浮动，就是提示关心组员的信号。

▲KPI指标是法庭上的“法官大人”。用数据说话，就是用事实说话。请让假设演绎离远点。我不要你觉得，我要你和我一起面对现实。

那既然KPI指标可以对我们的工作有这么多的帮助，那如何管理KPI指标呢？我整理了常用的几个方法。

1.管理岗位重视。
这是我做管理岗位这些年，体会最深，也是最有效果的一个方法。

当你很关注某一项指标，并且要提升的时候，一定要先重视，这是第一步，也是最重要的一步。我是怎么发现这个方法的呢，这要聊聊我的隐藏的人格，是“好斗者”，也就是说总是想争第一。所以不管是曾经关注的评价率指标还是人力指标，我都非常重视。并且会因此想很多方法去实践，比如：“早会分析”“晚会分析”“组织竞赛”“管理讨论”。不达目的不罢休。目的就是不要只是我重视，大家都要重视，且可以通过行动看出来，我们是真的很重视。

2.员工心中有清楚的目标。

我曾经辅导过一个组长，我问她：“对于休息时长指标的提升，你有用过什么方法吗？”她说：“有，我会经常去现场给大家倒水，有状态不对的，我就提醒他们。”我说：“倒水关心组员挺好的，你去给大家倒水，你觉得组员更希望你问他需要怎样的帮助？还是更希望你提醒她切换状态。”她说：“前者。”

所以说被动提醒可能会让座席产生厌烦情绪，从而产生抵触心理。不如大家尝试下目标管理，这个目标是让每个组员心理都有清晰的目标。这样，大家带着清晰的目标去工作，就有了方向的约束和动力，自然会根据个人目标作出适当的调整，比如我们关注的是休息态指标，每个人都清晰知道自己的合格数据指标是40分钟（举例），那么为了不超过这个时间，自然就会克制很多不必要的行为，或是节约时间、提升效率、改变错误的习惯等。

3.管理人员要善于运营用决问题的思维去看待问题。

这里提醒我们的管理人员，谨防给座席贴负面标签，要贴就贴积极的。数据在前，感觉在后，尽管我们客观现实遇到了一些管理问题。也要实事求是面对，不要添油加醋。影响工作判断，从而让问题解决的答案离我们越来越远。

前几天参加一个小组的客服例会，发现座席中途出现很不耐烦的行为，以及组长和组员之间相互攻击的现象。通常的管理思维在遇到这个事情的时候，可能会是觉得座席在散播负面消息，太不尊重组长，或是组长的工作能力不行。但实际参与的过程中，还是发现了很多管理问题。

散会后，我和组长复盘会议内容总结一下几点：

1、会议内容未有明确的规划，会议时间过长，内容不精练。有座席中途出现捋头发和讲话不耐烦的情。
2、支持会议人员对会议内容掌握不熟练，回答问题环节词不达意。

3、质检讨论环节是公开式的，分析的形式是让组员说自己的问题。这个环节是火药味道最浓的环节，很容易出现情绪的摩擦。我们都很爱面子，不愿意将问题放在台面上讲。个人讲自己问题的时候，其他人会忍不住总去给她提建议，我想带着情绪，当事人也是很难吸收的。

所以我和这个组长讨论，可以提前将质检问题做统一梳理，会议上部署和讨论下周主要需要关注的服务质量问题，但不公开是谁的问题，这样讨论可能让坐席更愿意参与进去。我们也在梳理的过程中屡清了思路，座席不是攻击组长不具有权威性，而是根据问题改善工作流程。