中国有句俗话:一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人。在企业发展中也是如此，树人简言之即为培养人才，注重企业员工工作能力的提升和培训，为企业发展源源不断输送新鲜能量。因此，培训成为企业发展用于“树人”的最直接方法。现在的多数企业并不缺培训，只是在培训成果的转化和落地上还有很大上升空间。

在一次班组长培训前调研中，班长们不约而同提到一个问题--员工参加了不少培训，培训中的内容其实是能够帮助到我们实际工作的，授课时大家听着感觉都深受启发、收获很大，但一回到工作中却不见有什么改变，班组长也在班组内组织参训的员工回来后给其他人进行转训和分享，但效果并不理想，最后眼看着一些好的学习收获慢慢沉入水中，最后只能不了了之。班长们反映的关于培训成果转化问题，呼叫中心的其他管理者特别是企业培训者也在关注。很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果就是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减。

相关培训研究表明，一般的培训仅产生10%-20%的转化率，有80%-90%的培训资源和成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。企业培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能，因此员工培训后返回岗位需要一个有利的环境，在实践中检验和应用学习成果。

什么是培训成果转化呢?企业培训的目的之一在于促使受训者持续而有效地将所学的知识和技能运用于工作中。所谓的培训成果转化就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。简单概括，就是把“所学”转化为“所用”。培训成果转化与培训投入和产出有着密切关系，下面分别来谈。

一、培训投入

在培训投入环节中先来了解一下影响培训成果有效的转化的因素是什么?早在1988年，鲍德温(Baldwin)和福特(Ford)就提出了影响培训成果转化的因素模型，该模型认为受训者特征、培训设计和工作环境是影响培训成果转化的三个主要因素(如图1)。

如图1 鲍德温(Baldwin) 和福特(Ford)的培训成果转化过程模型。

1、受训者特征

受训者特征即学员的个体特征，是指每个学员存在差异的特性，并且这种特性会影响个人学习的快慢以及学习内容的持久性和推广性。学习动机是指学员学习培训内容愿望的强烈程度。学员特征因个体特征不同，如能力、动机和个性等因素，培训成果转化的水平也会存在较大差异。此外，培训成果转化和学员的年龄、教育程度、性别、工作经验及工作投入之间也存在很大的相关性。

此时，管理者应当确保员工有较强的学习动机和具备一定的学习能力，使学员了解培训后的收益，同时使学员意识到自己的培训需求、职业发展兴趣及个人目标，确保学员参训时已具备基本的技能水平。

2、培训项目设计

培训项目设计是指对培训中所采用的培训内容、培训方法以及培训渠道、途径的选择，培训后成果转化的相应培训支撑和保障。除非不断的“唤起”人们的知识和技能，否则人们将逐渐忘记。学习和运用某一知识间隔的时间越长，人们越容易忘记。通常，学员需要在不同的环境下使用知识和技能。实际工作环境与培训环境越相近，学员越容易成功地实现培训成果转化。建立训后授课讲师继续跟踪辅导帮扶机制，以及时鼓励和帮助受训者将培训成果转化成绩效。

3、工作环境特征

这里的工作环境特征是指能够影响受训者培训成果转化的所有与工作中环境相关的因素。在培训成果转化过程中，工作环境或团队中营造良好的转化环境很重要，直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式、按照培训中获得的新技能和行为方式设计工作目标，受训者应用从培训中获得的新技能和行为方式成功应用了培训内容，就会得到相应的绩效奖励。直接管理者及时鼓励受训后就将培训内容应用于工作中的受训者，主动推广和强化其工作成果。除此以外，相应的工作机会、上级领导的支持，及时采纳和使用培训的新技能、及时制定或调整相关制度和人员的支撑支持等等，都是工作环境特征对培训成果转化的影响因素。

从实际工作出发，培训成果转化过程中建议可做以下尝试。

1、 明确关键人员(受训者的直接管理者、培训师、受训者以及受训者周围的同事)在培训成果转化中的作用，分别在培训开始前、培训过程中、培训结束后三个时间点采集信息用于后期的成果转化分析对比(如表1)。

表1 关键人员后期成果转化分析对比表

2、通过一些激励来强化受训者的学习动机，促使受训者主动进行培训成果转化。

(1)运用目标设置理论

美国马里兰大学管理学教授洛克和休斯在研究中发现外来刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的，目标能引导活动指向与目标有关的行为，能让我们根据难度的大小来调整努力的程度并影响行为的持久性。目标设定理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定方向努力并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

(2)运用期望理论

期望理论是由北美著名心理学家维克托•弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。该理论指出一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。因此在培训成果转化过程中，受训者的直属领导可以尝试运用期望理论来调动员工的积极性。

3、培训效果好与坏、成果是否便于转化，在培训项目设计时也有一些“讲究”。

(1)培训中教学场景尽量设置与工作情景相同的条件，尽量能够还原受训者的工作环境。

(2)培训师在培训过程中让学员掌握如何将培训所学知识和技能应用于实际工作中的原理和方法。

(3)训后编写行为手册，便于受训者回到工作岗位后能够参照实行，复制行为提升技能。

(4)采取合适激励的政策，及时奖励受训者的正确行为。

(5)为确保受训者回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能，在培训结束后，培训组织者要依据对受训者学习成绩的判定和训后的行动计划，与受训者的直属管理者一起对受训者的实际工作表现进行跟踪和监督，分析原因，及时提供辅导服务，积极推进培训成果转化。

4、积极培育有利于培训成果转化的工作环境

(1)对培训成果转化的实践机会进行测量，设置量化指标并进行阶段性对标，依据转化进展情况及时调整工作目标导向。

(2)提高直属管理者的支持程度。

(3)人力资源管理部门或培训管理部门的督导和推动。

5、跟踪调查培训转化进展情况，建议可结合使用训后满意度调查表+阶段性问卷调查或绩效指标跟踪调查辅导(如表2)。

表2 培训满意度调查表。