呼叫中心拥有数量庞大的客服人员，良好的绩效管理能够对员工形成正向激励，从而驱动组织目标的实现。但在实际运营过程中时常会出现个别人员的绩效成绩过分突出，甚至远超标准上限的情况。通过对此类人员的工作过程进行质检复盘，我们时常会发掘出一些通过弄虚作假来提升绩效的方法，对此统称为绩效舞弊。

绩效舞弊具有隐秘性和传播性，如不做到及时发现与扼杀，会严重影响组织内部公平，导致“劣币驱逐良币”现象的发生，长此以往，绩效管理的正面作用将被削弱，组织内部矛盾会不断加深。即便抓住几个“典型”，仍会有员工抱有侥幸心理，想出越来越多的“新花招”，让管理者头疼不已。由此看来，如何对绩效舞弊进行根源上的挖掘和铲除，才是我们需要关注的核心问题。

从史蒂文·阿伯雷齐特提出的“舞弊三角论”来看，舞弊必须具备压力、机会、借口三要素。
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压力要素是绩效舞弊的行为动机

对客服来说，最主要的压力就是经济压力，如果员工的绩效奖金在整体收入中占比较高，且绩效档位间差距较大，那么员工将想方设法地提升自己的绩效成绩从而获得更高的收入。

如果绩效成绩采用排名制，将会进一步带来工作中的竞争压力，比如有些客服中心将绩效成绩划为三档，每个绩效月只有总成绩排名前10%的员工才能获得第一档奖金，每年只有总成绩排名前20%的员工才能获得晋升机会，那么员工在工作中会下意识地和他人对比，思考如何挤进头部序列。对于一些本身能力有限的员工，这些压力迫使他们去寻找“捷径”，而当那些能力突出的员工发现自己的辛苦付出敌不过他人的“小手段”时，他们也会因生计所迫而随波逐流，舞弊之风由此盛行。
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机会要素是绩效舞弊的客观条件

员工之所以有舞弊的空间，首先是流程或系统的不完善导致了统计的不客观，某些绩效指标中的分子分母可以由员工说了算。比如单位效率，分子是员工的工作量，分母是实际工作时长，如果系统无法做到分配的随机性，就会存在员工利用各种手段伪造工作量的情况。

在实际工作中我们也发现，如果不能保证统计的客观性，那么越是繁琐的指标，其舞弊空间越大，员工会想着法子利用各种手段去调整分子分母。

其次是管理的失位，一线管理人员对于员工的工作动态是相对了解的，但因为其绩效往往和客服的绩效相关联或捆绑，所以对于弄虚作假提升绩效水平的办法，部分管理者选择睁一只眼闭一只眼，有些甚至主动帮助、鼓动员工舞弊，性质更为恶劣；

最后是质检不够周密以及处罚力度不够，作为监管的最后一道防线，如果质检都把口子放的很松，乃至对于舞弊行为只做口头上的提醒，就等于变相的纵容,难免会让员工产生心理上的松懈。
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借口要素是绩效舞弊的心理后盾

有些员工在被查出绩效舞弊时，甚至都不认为自己的所作所为存在问题，那些“小伎俩”早已在日常工作中被自我合理化。

这些员工的借口主要有三个，一是别人都在做，自己不做就是吃亏；二是流程也没规定不能做，就算被查也有理由驳回；三是管理者从来没强调过不能做，这么做对上面的绩效都有好处。在长期的自我麻痹下，诚信这一最基本的职业道德，似乎早已被他们甩在脑后。

综合以上三要素，我们需要从以下方面着手解决舞弊问题：

1.绩效设计的合理性。

首先需要减少绩效指标中无法客观衡量的因素占比，并对此类因素做到流程补位；其次要灵活运用排名制和标杆制，谨慎拿捏绩效收入在总体收入中的占比以及绩效档位间的差距，控制好员工的生存压力，让组织维持合理化竞争。最后对于管理人员的绩效或年终考评，需加入管理类差错指标，一旦辖区发生舞弊，管理者责无旁贷。

2.质检方式的有效性。

对于绩效舞弊的质检，关键不在于抓出已知问题下的所有员工，而在于抓出尽可能多的舞弊手段。尤其对于大型呼叫中心的管理来说，如果质检每次都花费大量时间和人力去抓已知问题，而不去细细观察，防患于未然，那么将一直处于被动局面，员工会看到质检在查什么，然后有意识地避开这些高压线。对于查实的问题，必须及时、从严处理并全范围通报，对全体人员形成心理威慑。

3.日常管理的引导性。
在日常管理中，管理者需时常强调职业道德的重要性，对于员工的动态要做到及时和细致的了解，及时纠偏。在给员工做绩效辅导时，管理者需要把握每项指标的正向意义，了解其与组织目标间的关联性并准确传达给员工，指导大家以正确的方式去达成绩效指标，切不可唯数据论，钻牛角尖。
防范绩效舞弊非一日之功，只有通过多种手段配合，将舞弊从意识层面上断绝，才能真正形成良好的组织风气，让组织运行回归正轨。