戴尔抗衡上百年的IBM是靠了经营模式创新，而加里·哈默的经营理念革命是运营模式的战略创新和根本再造

　　 随着市场经济向大纵深发展，随着客户经济的到来，乃至以互联网技术产业化为背景的企业价值链、企业集团供应链作用的日益凸显、地位的疾速提升，企业、企业集团竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步发挥核心能力的作用。

　　 关于核心能力概念解说很多，笔者以为核心能力包括核心理念、核心知识体系和关键技能。核心理念是一个价值。

　　 体系的聚焦点，是我们观察分析把握一切企业经营管理现象的灵魂。核心知识体系是本企业专有的不可在市场上买到的经营化了的科技知识及其相应的实验、经验。关键技能是企业经营运作中独特的智能、诀窍等。

　　 从现实操作上看，核心能力，集中到一点上讲，最为现实的、最为紧迫的操作聚焦，就是企业如何获得“订单”的能力。

　　 传统地运作仅仅将投资直接算作能力之类的作法是不科学的。首先，从实现生产力视角上说，一切最初进入企业的生产要素都只能是资源，而非能力；而要转化成为现实的生产力，它只有经过战略创新性的资源配置，才有可能。1986年在美国造纸业排名仅处于第30位的W au sac l（瓦斯奥瓦），由于不固守已有战略定位，在战略推进中极其注重资源的战略能力转化，经10年奋斗，至1996年其股东价值增长了近10倍，高于行业平均水平达700％，而他们之所以取得如此重大成就，主要是由于采取了将资源集中在几个体现焦点战略的细分市场上；包括对资源进行了精益化运作等举措，使这些资源变成了现实的核心的生产能力。简言之，只有它经过战略创新性的资源配置，生产出产品卖出去时，资源才转化成了能力和核心能力。

　　 其次，在任何一个企业中，其有些能力如不能与时俱进地创新、再造便有可能从能力再退化为资源。雪花冰箱、春兰空调等都有这方面的教训。雪花冰箱名噪一时，至今日，由于缺乏潜在性能力而早已灰飞烟灭了。春兰的空调曾在相当长时间内为国内冠军，由于在做战略转型（即核心能力转型）之前其终端一味依赖大经销商，自己未能及早蓄积这方面潜能并正确开发，渐渐受其制约而失去老大桂冠。几乎可以说，那些曾辉煌一时，而后垮台了的企业多半都有这个问题。

　　 第三，所谓核心能力，归根到底是获得客户、获得客户忠诚度的能力。核心能力如何锁定，关键是三个忠诚度，高忠诚度系数。特定企业的可持续发展，关键在有高忠诚度的客户群。如，几乎到了迷信程度的可口可乐客户群。至于像同仁堂客户的锁定，从“大宅门”的故事中人们对百草厅的空前的认同，可见一斑。

　　 飞利浦等以打造服务品牌旗舰店形式来实现这一转变，表示企业进一步同客户对接，由此表现出以下几个特点：

　　 其一，突出了提供完备的解决方案；

　　 其二，突出了服务，突出了服务同品牌的联系；

　　 其三，突出了企业发展到的阶段性。开始仅仅是作为制造部门的个别厂商；至第二阶段显现制造业的服务产业化；第三阶段，其产业内容、主要企业范式，以旗舰店的形式出现，其业务聚焦为向客户提供服务；

　　 其四，积极应对消费者诉求抓旗舰店。主要的并不是在学索尼，而是根据中国消费者在意服务的市场这一特定诉求点决定的。

中华工商时报