近30年来，在全世界范围内，直销企业一直在跟零售商争夺市场份额。但奇怪的是，零售业界很少有人去尝试从直销业务中学点什么。难道在那如疯如魔的直销誓师大会上，没有我们可以借鉴的管理法则吗？

直销商的销售强在何处

不弄清直销模式的成功法则，就没法进行真正的借鉴。

直销企业给直销员灌输创业心态，以“个体企业家”和“不是为人打工”的名义引发直销员的经营冲动，转变其业务理念。很多对严格的公司制度抱有恐惧感的人，以及遭受下岗等心理及尊严打击的人，正是因为这类号召而加入直销组织。

接着，公司用即时兑现的销售返佣来提供实物激励。直销员销售的产品越多，拉来的下线越多，佣金收入就越丰厚，这是他们从事直销的直接动力。

尽管没有具体的指标，但直销组织一般都会采用各种方法，给直销员规定销售任务，他们叫做“让生命升华的奋斗目标”；直销企业还为这些具体目标设定了阶梯式的实物和精神奖励。这个目标每年都会提高，驱使下线继续发展下线，将网络扩大到极限。

作为支持，公司定期召开直销员培训会议，不仅交流销售技巧，也树立销售榜样，鼓舞销售精神。

另外，公司会为直销员做好部分后台工作，例如财务计算、推销小工具、小促销品等。

非常重要的是，直销组织通过讲师和各级管理者，催促和指导直销员用电话、发名片、登门拜访等方式，不停地发展新客户。同时，优秀直销组织都会指导直销员，采取各种技巧与顾客建立超越交易关系的情感层联系，以保证推销时的说服力和产品常销状态。

在精神层面，公司不停地传播卓越直销员那些如神话般的奋斗故事，不断树立可资崇拜的销售英雄，来纠正直销员的业务心态和工作方法，激励他们将业务拓展下去。

零售商销售模式之弊

与直销模式相比，零售商的一线销售力普遍太弱。

任何零售业态，都有一些共同的弊病：首先，销售动机最多只能传达到中层管理者；其次，销售行为一般只能延伸到店内收银台处。在中国，这类弊病更为严重。

我们所说的销售动机，是那种把销售当做自己的生意后，发自内心的销售冲动和激情。但中国很多企业看到管理层和一线的学历等背景相差甚远，就完全以简单的眼光来对待一线员工，喜欢从上到下推行销售指令，结果常常事倍功半。

如果不能调动起一线人员的销售激情，那么根本无法成为优秀的“零售”商。要知道，销售收入是零售商的第一利润源，有了高销售高周转，才可能带来进场费等第二利润源。

在销售行为方面也是如此。虽然已经开架销售多年了，但几乎所有零售商的销售人员都集中在几尺货架间，很少想过把销售触角延伸得更远，甚至延伸到顾客家里。在这方面做得最好的家电连锁销售人员，也只是延伸到了卖场门口而已。

有人说超市都是冲动性购买的商品，不需要这样做。但对于超市里的电器、保健品、礼品、运动器材、家居等品类来说，其销售过程与专业店没有什么区别。百货店更是如此。

还有人说，现在的顾客都比较敏感，不喜欢你过分靠近，或被你的电话、拜访骚扰。但是，至今没有人能说清：这种顾客到底占多大比例？而且你还忘记了两点：顾客其实还有一种需求，就是知道更多关于商品的信息—例如她们就很需要有人告知新品信息，尤其是那些可能合适自己的新品。另外，顾客反感程度是与销售人员沟通技巧成反比的。

零售商如何借鉴直销法则

很多零售商认为：落实到具体方法上，直销商的那些做法可能只适合于直销，比如销售佣金制，比如电话/登门拜访等。

实际上，早就有零售商开始运用这些法则了，而且也凭借这些销售法则成为业界的佼佼者。我们就来看看他们是如何应用的。

突出的代表就是美国的诺德斯特龙百货店（Nordstrom），也就是《基业长青》那本书里讲的诺世全公司。它是怎么做到的？

诺世全在发展之初，就倾向于招聘“吃苦耐劳的汉子和为生计所迫而拼命工作的人”作销售员，并给予他们“企业家”式的尊严。除了一些原则性问题，公司不会给销售员太多限制，同时会鼓励他们为顾客提供服务。

诺世全的员工收入比行业水平高，最大的收入来自销售佣金（提成）。比如其服装部门佣金率为6.75%，男鞋为8.25%，女鞋为9%～10%，童鞋为13%（根据区域发展水平会有不同）。但提取佣金要有一定的销售额基础，美国是计时发薪，用销售员的每小时工资额除以佣金率，就被定为提取佣金的最低销售额。在此制度下，销售人员自然有奋勇向前的现实动力。

每年，诺世全都会召开各级的销售目标会，让每个销售员报上自己的目标销售额，然后把销售额拆解到每月乃至每天。销售目标都是公开的，大家互相都知道，他们还养成了评比目标的文化—目标定得低的销售员会感到羞耻。

本土的国美电器也有类似活动：有些供应商见过国美拟定销售目标的场面，各区销售负责人站在众人面前，大声报出自己的销售目标，有的则现场提高原定目标额……“场面令人极其激动！”这种目标的达成率非常高，因为它不仅关乎个人收益，还关乎尊严。

在培训方面，诺世全的做法也和直销企业相似，既是交流技巧，同时也激发动力。相当于战争时期，大战前的战术说明会和动员会的结合体。

诺世全不相信学历低的都是傻子，但也不相信他们都是聪明人，因此给销售员提供的工具绝对实用，并帮助他们提高效率。而这些销售员也非常依赖于这些工具，例如客户信息本，里面设计有客户各类信息的填写处，例如顾客联系方式、喜欢哪种交流风格以及是否喜欢在促销期购物等。这种手边的小本，与后来零售商采取的电脑化客户关系管理系统相比，更为高效。

同时，在公司鼓励和销售目标驱动下，诺世全的销售员也会定期与顾客联系，并努力成为顾客在衣着、公共活动方面的指导者和朋友，以此来赢得持续订单。

和任何战斗力高的组织一样，诺世全的销售队伍也需要神话，也需要英雄，这些故事和人物形成的手册和专题片，激励着一代又一代“诺迪人”（诺世全员工内部自称）。

谨防应用变形

采取直销模式的零售组织，要注意三个问题：

首先，要从高层开始转变一种理念，即：不再是销售员为我打工，而是我为销售员服务。一切以如何帮助销售员引发顾客购物、维系顾客忠诚为先导。

其次，采取驱动力强的销售策略后，很可能在销售现场发生抢单、过度推销和虚假承诺的现象，反而影响顾客忠诚。

对此，诺世全从制度、文化和技术三个方面入手解决。

制度方面，公司给顾客退货创造了最大的自由度。如果因为过度推销或虚假承诺，导致顾客反悔而退货，则相应销售员的销售额就降低，最终佣金将减少—这迫使销售员采取长期性的客户维护式销售策略。

文化方面，公司倡导打造顾客忠诚度的销售文化，并暗暗传播一些大家都深信的亚文化性质的“预言”，例如:如果你不争夺订单，不想着钱，反而销售额会上升。

技术方面，就是竭力提升推销技巧。

再次，采用佣金制度，一般会让销售成本上升10%左右，这就需要销售额达到一定量后，才能更多地摊薄成本。这就对零售商的采购部门提出了要求，必须在新品选择和采购成本方面持续不断地跟进调整才行。

世界营销传播网