国内某知名航空公司，数年前开始建立常旅客俱乐部。该项CRM计划的实施取得了不菲的效益，管理层普遍认同了客户关系管理的重要性。该常旅客计划主要是针对个人会员的，不提供单位会员的方案。该航空公司的广州营业部经过市场分析，认为有必要在广州地区针对处于价值金字塔顶端的少量企事业单位开展直销，直接作用于企事业单位差旅计划的决策人和经办人，建立企业级的忠诚客户，并以此做为个人常旅客计划的补充。

　　2003年年底，一支抽调精兵强将组建的"大客户服务部"成立了。凭借该航空公司的品牌优势，加上经验丰富的服务代表的努力，大客户服务部很快就与一批差旅任务较多的单位签署了服务协议。这些单位将优先选择乘坐该航空公司的航班。然而在一切看起来都顺利的情况下，却出现了一次严重的服务质量事件。

　　2004年2月的一天，某企业的总经理刚刚与该航空公司签署了服务协议，驾车路过该营业部售票厅，兴冲冲地拿着大客户服务部赠送的一张免票证明到售票窗口买票。这位总经理对售票员说："我是你们的大客户……"，售票员并不太清楚大客户服务部的工作情况，更不清楚其最新进展和大客户的优待政策，生硬地回答："大客户怎么了？"话不投机，双方言语间冲突起来，这位总经理气得当场把免票证明撕碎扔进了柜台，怒冲冲扬长而去。大客户服务部的经理闻听后，感叹道："我们九十九个头都磕了，就差这一哆嗦！？"

　　吃一堑，长一智。对这个服务质量事件诊断后，我提出了如下三条改进建议：

　　注重对所有前端组织人员进行CRM动员。大客户关系管理，不仅仅是单个主管部门的事情；凡是涉及到与大客户接触的前端组织（如售票柜台、甚至值机柜台等）的员工，都应该参与。管理层应让有关员工知道CRM总体政策、本职岗位应配合的事项，如遇到例外情况应向何人寻求支援等知识。

　　整合接触点，指定专人对特定的大客户提供服务。部门/岗位间对待客户采取"踢皮球"的策略，互相推委责任，对客户关系带来损害将是的灾难性的。如果与客户的潜在接触点比较多，例如有很多个分散在不同地址的售票处，那么可以考虑与客户约定，尽量减少往来的接触点，让大客户始终与一、两位"专门"的服务代表联系，再由这一、两位专门的服务代表对内协调资源，做好服务工作。甚至不妨考虑给每个大客户服务代表配备"小灵通"电话，一个号码只对少量的大客户沟通。

　　建立CRM软件系统。利用软件平台，在大客户服务部及主要的客户接触点上，共享客户知识，如：客户联系人、联系人消费偏好、组织结构、消费记录、优待记录、访问记录、服务请求处理情况等。在现有的常旅客系统基础上，扩展出新的功能模块支持大客户业务，开发工作量比较大、周期长、费用高。可考虑购买国内现有的、比较成熟的CRM软件，如SynleadCRM。SynleadCRM是最早发布的国产CRM软件之一，其个性化配置能力比较强，不仅能解决普通客户档案、销售自动化的问题，而且在深度解决服务自动化的问题方面名列前茅，比较适合以服务为主导的民航企业。2004年3月发布的SynleadCRM企业版软件品，率先在国内CRM软件中提供OLAP联机交互分析功能，这对于管理人员更深刻地分析数据、从大量数据中获得客户的知识有巨大的价值。