大家好，今天有机会和大家共享一个详细的案例分析。纲领性的理论分析说了很多，六年前我回国的时候，也说了很多抽象的东西和理论的东西，今天换一个口味，让大家看一个实际的例子。仔细想想这个问题和分析一下这个问题，实际上是非常必要的，我们可以总结经验教训，更重要的是给我们今后指明方向，包括政VC资金怎么用、公司的战略等。

我们软件外包做得怎么样呢，对日软件外包做得很不错，大概有50%年增长率，现在和印度可以平分秋色。日本外包市场很遗憾的是只有小于15%的全球市场，对日软件外包取得非常有限的成绩。美国市场在全球有70%的市场，另外还有BPO的外包。

抽象的东西可以讲很多，各种各样文章里面都讲了抽象的东西，所以今天不谈高级的策略、政策，以及优势劣势的比较等，我们从一个微观角度，追溯一个大型的中国软件企业在美国做外包案例，但是我们隐去了真实名称。客户是美国大型移动通信服务商，营业额20亿美元/年，这家公司已经成功外包呼叫中心约2000个坐席，需要的技能包括所有的主流技术，一直接受印度塔塔咨询公司提供外包服务。服务提供商是中方规模最大的软件企业之一，CMM5，员工数千人，2006年底派往美国现场工程人数30人，月底在现场人数还有6人，预测明天6人以下，遗憾的是到现在还没有获得10多个子系统中的任何一个系统的完全外包。

看一下什么地方走错了，或不太对。初始接洽，服务商使用了一个曾在IBM工作过20多年的白人资深销售顾问。服务商背景超强，有CMM5，有几千人规模，是上市公司，有许多世界500强企业做的外包，但是事实上他们是世界500强中国分公司。初始接洽成功的原因给我们启示，必须使用正确的人来做初始接洽。政府多年来一直扶持，它做过大企业或美国企业的外包，还有天时地利人和，客户战略地位和需求，因为呼叫中心2000外包非常成功，所以决定把软件外包一年3000万美元外包出去。恰巧客户的老板不喜欢印度人，一个很有头脑的客户方的中国底层工程师牵线非常成功。面试要到美国现场的工程师英语成了大问题，因为他们无法沟通，所以把客户方工作的工程师叫过来，让他们用中文谈，服务商资深工程师英文水平更糟糕。客户需求很大，而且很广泛，这是一个电信运营商，服务商无法提供全部的技能工程师，由于服务商的企业内部结构问题等，服务商几乎完全无法提供资深工程师。服务商给客户提供的一堆工程师，年龄20多岁，四五年工作经验，在国内软件企业有两三年经验就认为是资深开发人员，美国和全球的标准是不一样的，需要8年，10年，15年以上，当他们看到给他们两三年的履历，所以面试这一步出了大问题。面试不成功带来的启示，在我们学校不可能用英文写论文，大家很清楚英语四级，拿一个美国人做实验，50%人考不过英语四级，不知道设计来是什么目的。我们必须无条件满足客户的要求，改变我们思维方式，要向印度人学习，印度的中大型公司在每一个美国主要城市都有一个后备军，客户拿出任何需求，比如要甲骨文、DB2的工程师，几天以后这公司马上可以派人上岗。印度公司甚至说如果你要的人我没有，我可以雇美国人过来。他们的确是广泛这样做，我们公司因为这方面缺少经验和市场，才用狭义性民族外包，既然是外包就用我的人，如果用美国人要调商业模式，比如雇美国人头上赚不到钱，但这是小事情，要把项目做下来是大事情。一定要成为资深工程师，是中国程序员一个长期的选择。资深工程师按照10年的履历在中国并不是很多。怎样让资深工程师成为一个长期的职业选择呢？这已经进入文化的深层次了。

下一步是合同的谈判与签订。服务商胃口很大，要独家全包，也说服了客户，服务商没有在美国注册公司，也无法律顾问，服务商接受了连客户都认为非常苛刻的合同条件，为以后争端埋下根子，服务商希望把合同拿下，但不管怎么讲非常成功，合同签约了。服务商必须首先注册美国的分公司，或股份有限公司，除了这以外还有很多其他的事情，除了中国律师服务外，一定还需要美国专业律师服务，过于快速的合同修订反而导致了差异和惊讶，怎么一个上市公司可以这么快接受这么苛刻条件，这么快签下这个合同，由于我们在美国做现场服务的成功案例不是很多，建议谨慎行事。

到了下一步运营，首先要意识到关系。关系的建立和维护，需要注意到一个客户基层经理，甚至一个简单的程序员可能对项目产生重大的损害，这个项目就是这么发生的，很多从基层程序员和基层经理损害了这个项目，不同层次的关系需要维护，需要不同的人以不同方式维护不同层次的关系，这一点是中国公司没有具备和准备的。每个派出的人都会不同程度卷入关系的建立与维护。服务商不清楚也不太懂得怎么做好维护这些关系，仅仅把工作做好是不够的，派出会说英语的人做协调人是不够的，他们派出的人像翻译一样的人，他们不了解，可以送礼物，但是是有局限性和限制性，公司高管不能接受多少礼物，什么礼物在什么场景可以构成适当的礼物，需要了解美国的问题，需要知道橄榄球、棒球、冰球。整个团队不可以有翻译，毫无疑问这方面出了问题，各级项目经理必须是英文娴熟的资深工程师，而服务商派去一些有的是行政人员，有的是秘书类，有的是资深项目经理但是不会说英文，两者都具有的很少，初始应当派出英文非常熟练的或在国外工作学习过多年的，所有派出人员必须接受强化的培训和心理训练，美国文化、礼仪、交往、沟通等。

服务商应该派怎样的人员，这也出了问题，我们毫无疑问要派客户最需要的工程师，英语水平和技术水平，但是派出工程师和管理人员都没有准备在美国呆几个月，首先每个人必须呆一年以上，要考虑家庭原因，本案30个人，每个人都说3个月就回去了，最多6个月，很快就回去了，大家知道客户要做的系统说明和知识的转移是一个很花时间的过程，服务商派去关系人员，在那边什么都不会干，客户的服务商管理部及安全部多次评估，要把这些闲人赶走，这些东西都带来日常运行的问题。

签证问题，服务商派出人员持有是3个月有效的培训生，这让客户发疯。作为对比，印度工程师几乎都是持多年有效的H1工作签证。服务商没有自己美国分公司也没有律师，所以所有30个人签证，或者工作许可等服务都推给客户办，这是完全不对的，把这样的负担加到客户公司，到底是提供服务还是被服务。一定要有H1签证，而且可以自然申请到美国绿卡给第一线受到客户好评的工程师，结果公司太大，这么好的H1签证给其他人，在第一线的人拿不到H1签证。

还有医疗保险问题。美国公司要求所有员工有医疗保险，服务商的员工到了美国以后没有购买医疗保险，他们觉得太贵了，尤其对于短期的，有侥幸心理，认为在美国时间短，自己年轻底子好，有一个人感冒看了一次医生15分钟700美元，一个人打篮球时脾被打破了，这必须要救治。如果发生灾难性事件，就会出现灾难性后果。吃住更是大问题，除非你员工吃好住好，否则不能长待的，解决这个问题绝对不容易，我们和印度比绝对没有优势，我们派出人在中国已经属于中国中产阶层，员工吃得很好，现在中国家居标准超出很多国家，在美国住低质量集体群居，共享的电、电话水等产生其他问题，所以服务商购买一个二手中巴车集体上下班，只有1人有美国驾驶执照和经验，在美国没有汽车是不可想象的，程序员不加班是不可想象的，员工周末无法以个体方式加班，汽车费用公平共享成了责任问题，有的要旅游，有的要购物，有的要加班。实际上解决汽车问题，有很多可以解决的方案，包括买二手汽车，买一个低档汽车，包括出国之前拿到驾驶执照。我们必须要按照美国作息表作息。你要做外包，要加班等涉及很多的细节。

讲这么多以后，是不是忘了最核心的技术问题，技术怎么样，项目管理能力怎么样。结论是细节决定成败，对诸多细节不重视，不解决或不正确解决，管理不到位或错误管理，使得执行这个项目不成功。谢谢大家！