陈育挺先生：

　　从事客户服务工作近二十年经验。行业包括航空、金融、电信、及专业客服中心，现任远东网络信息技术（上海）有限公司客户服务部总监，负责客服中心整体作业流程、排班管理、教育训练、绩效考核之规划实施与营运管理。

　　我要跟大家分享的经验是外包呼叫中心的角色扮演先介绍一下我们公司目前所承办的业务，有70%-80%是属于来自台湾的业务。20-30%是属于本地的业务。就符合，也呼应我们的主题，BPO业务的离岸管理。以下是我们远东网络在目前从事这个工作所进行操作的一个经验跟大家分享。

　　客户委外，不管是在本地委外，或者是离岸业务。当客户委外给我们的时候，他有哪一些比较具体的要求。我大概的列几个大纲出来。

　　通常第一个考虑都是为了节省内部的人力成本。当我们提供这个外包服务的时候，我们必须要跟我们的客户去承诺，我们可以提供给客户的有哪一些服务的标准。另外当这个业务委外给我们的时候，客户也希望通过外包商的服务，来维系客户的关系，跟提升客户的满意度，同时也希望我们能够帮客户来分析来电的原因是什么。更重要的有一点，当客户跟我们这边的时候，有一些客户的信息对他们来说都是企业个别特有的资产。希望我们能好好的保证他们的安全，不能够随意透露给第三方。

　　关于节省内部人力成本部分。身为一个不管是本地或者是离岸的外包商也好。我们必须能够给客户有多重性的选择。举例来说，在报价方面，我们可以提供给客户，固定席位计价。也就是说，以这个每一个席次来计算。
另外的方式是以每通的电话机计价。就是当电话进来一通，可能一通电话是多少钱。

　　再来是每个解决方案计价。这个概念是什么呢？因为通常，以客户的问题来说，有些问题是比较复杂的，他可能不会在第一通电话就能够提供客户一个正确的解决方案。也许是两通、三通以后，这个问题才可以解决掉。在这种状况之下，就是每个解决方案来计价。

　　最后一个方式是以成功件计价。成功件计价通常会应用在电话销售的部分。当销售成功的话，这个价格才计算。对外包企业有什么好处呢？成功件计价，通常比如说以电销这种方式来说，我把这个业务外包出去，因为我不知道这个CALL CENTER可以做多好，当然是你有绩效之后，我才跟你算钱。如果没有的话，那风险就变成是CALL CENTER自己承担。所以，以这个价格测算方式，我们必须要给客户不同的报价。

　　当然客户会选择他认为最划算的方式。当然以我们自己的考虑，我们希望达到的目的是能够创造一个双赢这样的局面。不管什么样的方式外包，到我们呼叫中心来的时候，我们对于电话量做准确的预估，这是一个很重要的事情。针对这个事项，通常我们会依据：谁会打电话过来？还有他为什么要打来？他什么时候会打来？我们要提供什么样的解决方案。由这几个方向来做一个思考，之前在信产部协办的呼叫中心人员的认证的训练的课程里面。有一个专家提到。目前最畅销的排班软件，大家知道是什么？答案其实大家每天可能都在用。就是MICROSOFT EXCEL。通常我们都会用这个档案来套用一些公式。目前我们排班的经验是我们会把每一天透过这个交换机得出的数据，把每天每半小时分成一个区块，一天有48个区块。柱状体是电话量。横线是换算每一个人、每半小时可以接起的电话量，当然已经扣除当中生理需要或者需要喝水等等离开的时间。当上面这个线满足下边的柱状体的时候，就代表这个排班的人力是满足的。我们会用100%来看这件事情。

　　当然每一个呼叫中心他定的一些服务指标都不一样。可能80或者是85。如果是属于INBOUND销售的部分，可能这个部分的要求会更高。

　　明确的服务标准。以INBOUND来说，我们会对我们委外客户的承诺。当然我们会协调他们的要求是什么。再来是我们可以做到什么样的程度。这个都要明确是定位。像一个范例来说，服务指针，我们定在20秒之内，要接起来的电话的话，我们是定80%。当然不管是70、75、80。跟我们所谓的排班都会有很密切的关系。看我们抓的目标到底是多少。另外平均每一通电话接起的时间需要在20秒之内。ASA…是比较细的东西这个我们跳过不谈。挂断率必须要小于7%。还有以整个这么多的服务需求来说的话，每一通电话的平均处理时间，我们的规范是要多长。再来是客服人员他的上线总时数需要达到多少的比例。

　　其实对于人力的控管，我觉得这个项目是最重要的。就是必须我们要知道我们的坐席代表每天上线8小时，有多少时间、多少百分比是可以在线上接起客户电话的。一旦如果这个比例假设他的排列是50%-85%的话，对于我们的人力预测会产生误差，所以他的标准必须是要一致的。

　　再来是电话评估，看我们设计的表格，依照他的项目，我们要求的重点是什么，可以去做搭配。他的后续作业有没有什么错误。如果说外包或者是我们自己，除了内部做的评估之外。我们更在乎客户实际的声音是什么的话，我们可以去做客户满意度调查。就是直接内部拨打给近两天来过电话的客户。询问他们对服务的过程是不是感到满意。

　　再来是维系客户关系，提升客户满意度部分。我们直接切入。因为所有呼叫中心都会做电话评估这一件事情，目前我们采用的方法，简单来说我们是用高低差标准来看，以正常的状况来说，每一个坐席代表我们会给他10通的电话评估。经由高低差的筛选之后内，我们把时间花在有改善空间的人的身上。也就是说，当他的服务如果是达到高标的话，他的电话评估可能就有10通变成6通，因为他已经达到水平了。所以在我们管理的立场，我们认为不需要花这么多的时间在这个服务有成熟的坐席代表身上。那差的这4通过会放在哪里？放到落到低标的人的身上。所以，他的电话评估如果是10通的话，他会变成14通。也就是透过质量检查的方法，我们希望能够对我们的客户提供更好的服务。也对委外给我们的客户，能够有一个很好的交代。
透过质量检查，需要达到的目的一共是有三个阶段。

　　第一个是确立服务标准化跟一致性。其实，在所有的呼叫中心里面，对它所有的作业规范，一般来说都会有一致性的一个规范。他的规范有什么好处？他不会因为每个人都凭他的记忆，或者是凭他以前所受过的教育，或者他所经历过的事情来回答客户的问题。就会造成我今天打电话进来，A回答的是一个答案。B回答的又是另外一个答案。到了C又是另外一种答案。所以当这种规范没有标准的话，通常我会觉得，客户的命很重要，因为他要问对人。如果他问不对人的话，可能他这个事情要搞很久。他才有办法去了解、理解这个到底是怎么一回事。当所有的人服务标准化跟达成一致性之后呢。

　　第二个阶段我们希望客户能够对于我们这个所响应给客户都是正确的答案，正确的做法，正确的解决方案。他能够对这个整体服务感到满意。当然这个时候的所有的专业知识、还有解决问题的能力都会有所提升。

　　最后一个阶段我们希望达成一个，卓越的服务。达成卓越的服务。什么叫做卓越。我比较希望用案例的方式来跟大家分享。举例来说，我们现在外包的客户有一家是台湾电信业的，我们曾经有一个案例，其实所有作业流程的规范，未规范我们的坐席代表什么是他应该做的事情。什么可能也许这不是他的责任。但是做了会有加分的效果，不做呢，从法律上的定义来说，他并没有任何的错误。那么，我要分享的案例，大概是这样的一个状况。

　　某一个客户拨电话进来。他希望我们能够从后端的系统，把她女儿在语音信箱的留言，把它录下来。语音信箱是什么概念？就比如说我现在打电话给我一个朋友，他可能没有接电话。我可以在他的语音信箱里面留言，当他看到这个留言之后，他再拨回去语音信箱听我讲了一些什么事情。这个母亲为什么会这样子的一个需求，向客户中心，希望我们能够提供她这样子的协助。原因是她的女儿，因为生病的关系，她过世了。但是，她女儿在语音信箱里面有一个很亲切的留言。这个母亲希望把她录下来，她每天都希望能够听到她女儿的声音。这个服务需求对传统的服务中心来说，其实，从我们该做的事情来分析的话。坐席代表会去想说这可能不是我的事情。我只要把本业的事情，可能我提供你解决方案就好了。我并没有需要提供你这个录音的需求。但是，其实从客户的角度去思考，做这件事情，是一件非常，我可以定义它是崇高无上的事情。最后这个坐席代表，就联络我们的后端工程师，包括联络他的班组长。希望寻求透过什么样的方式，直接从语音信箱把这段录音提取出来。最后因为本身我们呼叫中心里面，有录音系统，所以，直接拨打她的语音信箱，透过电话这个声音就会出来了。再从录音系统里面把这一段抓出来，把它截成MP3，然后再EMAIL给我们的客户。我觉得所谓卓越的服务，并不是按照标准化跟一致性，也不是说我都照着规定做就对了。还是说这个状况公司规定我可以减免，我就去减免客户的费用。这就叫做卓越的服务。卓越的服务通常是发生在某一些关键的时刻，和我们可以尽力去协助客户，让客户感到满意的时候。我们希望所有的坐席代表，都能够提供这样子的服务。

　　对于考核坐席代表的质量评核的话，我们目前采取的做法。会包括三个部分。

　　第一个是服务质量。
　　第二个是专业知识。
　　来是产能指标。

　　综合刚刚我们上面所要求的一些项目，我们会在每一个月做一个整体的考核。以服务质量来说会包括电话评估和客户满意度两项。也就是说，除了对内部的评价以外，我们会外拨给客户，来访问客户的评价。这是双向的。

　　另外专业技能是去考核坐席代表的这个作业流程是不是有疏失，有错误。另外每一周也固定针对新的促销流程或者是项目来做一个考试。

　　再来就是产能指标，包括刚刚提到坐席代表他的上线比例的标准，以及他的每一通的通话时间，是不是在这个标准之内。同时我们也非常鼓励客服人员能够对所有的作业事项能够提出他的建议。我们相信，我们也认为，最了解客户的就是坐席代表。因为他是每天都在跟客户接触的人。在后端的可能一些我们所谓的领导，包括我们自己在内，也许我们定的一些制度、一些政策，一些促销方案，一些活动。其实对客户来说可能感觉并不是那么友善。所以借由坐席代表通过客户的回馈提供给管理阶层，或者是一些执行决策的机构，让他们去评估，他的建议是不是可行，是不是站在客户的角度来思考这件事。是不是可以让这个促销活动进行的更顺利。如果有采纳的话，都会反应在我们坐席代表的每个月的绩效上面。

　　再来，客户把这个项目外包给我们，他们当然也希望每一个活动推出之后，客户最关心的是什么事。所以我们必须要去了解来电的原因是什么。客户为什么要打这个电话。以这个电信业来说，通常分析下来，可能是账单问题最多。这是一个范例，账单问题、加值服务查询、GPS手机设定等等。统计这些项目其实跟人力也是有一些关系的。当客户来电原因如果我们统计出一个搭配出来的话，前置大原因的话。在我们对人员的教育训练方面，首先对这10大来电原因来做。大家可以思考一下，如果客户主要的10大来电原因都可以清楚的掌握，也有良好的教育训练的话，等于解决了这个坐席代表70%的电话。因为有可能70%的电话其实问的就是这10件事情。所以我们可以依据这个分析来安排相对应的教育训练。特别是当因为某一个活动刚上线的时候，电话量突然大量的涌进，也许我们没有时间去安排说完整的训练，可能要经过教育训练的一个月，也许我们可以先安排10天的课程，透过每一个坐席代表电话的进线的区分和筛选。把这个问题区分出来，由这些电话的进线，就直接分派给这些经过有特别训练的坐席代表，对人力来说，也是可以做一个相同的节约。

　　最后是确保客户信息安全。我们对于我们客户数据的保护。我们公司内部的做法是入职员工会先签订保密的协议，另外也会有对于这方面的法律的培育教育。另外还会有处罚条例。当然这是事前和事后的。不过实际上从硬件的配额来说的话，我们远东网络没有提供任何的软盘，也没有光驱。主机也是上锁的。对于个别坐席代表的话，是没有打印权限的。我们的权限是分层管理的，比如说坐席代表有坐席代表的权限，班组长有班组长的权限，然后经理有经理的权限。另外也没有对外的邮箱，也没有连外的网络，登陆我们的服务器，是需要三层密码管理的。可能大家会觉得在这个公司工作可能很无聊，因为没有办法上MSN聊天，或者是使用一些软件，连发个邮件都不行。其实对于这个事情我们的考虑是，一旦客户数据在我们的系统里面。假设对外有可以发邮件的话，通常可能是可以有夹带附件的方式，直接就把客户数据送出去了。另外连外的网络也会有一些相同的作用。所以在这方面，我们都是有一个比较严密的控管，通常比如说如果像产险、或者是寿险，或者是银行业，还是信用卡的相关的业务，通常他们最大的资产就是这些客户的DATA BASE。所以他们希望外包的厂商能够有一个很好的控管。所以，这方面我们的做法目前是这样。也跟大家分享一下。

　　以上是我们远东网络公司对于这个BPO业务离岸管理，对于我们客户的一些要求，和一些承诺，一些做法的经验分享。

作者供稿