海辉软件国际公司是刚才主持人提到了我们过去三年大大小小收购和兼并我们做的，然后是在中国也做无了新加坡香港美国也做，所以这方面积累的一些经验，就是有血有泪的经验，所以今天很荣幸跟大家分享。所以今天我主要演讲在两个方面，第一方面主要说说收购和兼并，当然也提到了规模是不是很重要。这一点，塔塔的林总，也提到的这点，其实我听了两位的演讲很有感触，收购和兼并对海辉来说我们看了这么多年，接触了很多市场，我们开通了日本市场也打通了美国市场，在这个过程当中，我们觉得规模是非常重要的。现在，客户对切身的感受就是06年的时候，美国客户他说我要看看中国到底能不能做外包，有一家美国银行，我们第一次邀请中国公司，我们是很容幸地被邀请去投标，那个时候我们公司1800个人，它投标的范围你是提供我两千个人，全职，我说我给你打杂的加起来有不够，给我们一个感受要真正的作成外包，需要一定承担，不至是日本，也要承担美国单位的能力，美国单子是量大，他们对能力的需求也比较大，是一个更大的对公司有没有做出的之外的高端的工作他们是有一个期待的，所以在这个基础上，刚才林总提到的了如果我们慢慢建，我们的确尝试过那条无路，02年的时候就派了来两个人去美国慢慢建，建得焦头烂额我们慢慢意识到收购和兼并，有很多基础条件，包括融资之类的条件是一个可尝试的策略，我们那时是抱着一个常识的策略开始了这段旅程，另外说道规模的重要性，没有规模，其实我们很多东西是做不起来的，真正要管理的话，真正做到意识做到流程华管理，做到方案的话，其实就是要做投入，公司负责500个人的话，50个人投入做任何东西对厂子、对利润三年以后可能有很好的影响，但是市场不会等您市场已经不在了，所以变成一个很好的梦想的东西永远不会实现，所以要无通过收购个兼并尽快把规模作大，作大以后，我想像塔塔几6万人的在中国开始的时候也是一个小实验的想法的一千个人打也无所谓，它的投入对他总理应用不是很大的影响，然后投入打破鸡和鸡蛋的想法我们才能国际领域深提升自己，做一个有的外包商。 说一个北京就是我们海辉背后的思想，我想罗列一下我们过许几年在收购兼并上几点提法，要说的话半天也说不完，因为太多的血太多的泪，当然也很幸福也有很多的成绩，要收购兼并风险的确很大，我本身是咨询公司出身的我看过全世界很多的收购和兼并，90%失败的90%他们叫做没有价值了。我们大家也看了很多这样的例子对我们来说收购兼并要考虑的几样，一个要考虑阶段，是哪个阶段以我们软件外包的阶段其实我们现在做的是很小的收购兼并。第二个是说策划怎么样规避风险，收购兼并以后，不是加分了，而是减分的。

　　我觉得有四点，第一个是很清楚我们收购和兼并的目标的想法是什么?并不是说，只是一个理念，只是一个信息，更重要的我们每个市场每个地方的战略一个思想，在美国我为什么 要收购兼并及原因就是刚才林提的，我们感觉我在那边慢慢打也打不下来，慢慢建也太慢了，坦白说我现在还没有跟印度人直接竞争的能力，我要怎么样在市场建，适当地了解那里的文化，并不是一个语言的问题，而是一个文化的文化的问题，我在美国一定要找一个美国人，我子建一个美国的工资，要打好市场，塔塔在中国的话，我在无印度人是找美式北京的华人来了，我们说一个战略的路线要清楚，然后我们说我们为什么在每个环境每个市场做收购兼并，很清楚，因为我发现过去三年的状况，我发现很多人他们收购兼并的时候往往说看你谁要卖，谁便宜，这是一个很传统的想法，那个是说制造业是能够做的因为制造业我要的是机器，我要的是厂房，我要得是其他的东西。我在IT我们要的是人，没有人的话，就是一个壳了。所以第一目标是要选择目标前是压想清楚自己要做什么东西。 第二是其他我发现在做收购和兼并的档案的话，大家会想象成一个专业人士，的确是要有律师，很多的调查，顾问，有很多的会计师做调查，其实大家最重要是事实，其他的资料都很重要，我们让律师让顾问说我们的方向怎么的话，我们的成功率是比较低的。 第三个是先小子后君子，是收购和兼并不能成功，企业的合并磨合不能成功，是大家那时候谈得时候是不是尽量觉得我的目标是不是要和在一起，很多的时候避而不谈谈价钱谈理念。真正的要把丑事放在面前，我们要怎么样管理这个公司，管不了千万不要动，收购和兼并绝对不是买来解决问题的，而是更多的问题等待解决，很重要的我们一开始的时候。 过去的收购和兼并高层会花很多的时间一步一步做，中国的话，各地很多，在现在阶段的收购兼并很多是公司，很多是创办人或者是企业家的新开的公司，所以一开始的时候，我们将来公司怎么运行，将来的角色怎么认定，尤其是IT产业决不是现金，美国的拿着现金到夏威夷买个小岛就退休了，在我们这里是大家辛苦的，在这里认识到股东经营者的不同，这个先讲清楚的话，以后就升的很多的麻烦了。

　　最后一点，还有很多，我这是比较主要的。结构，教育结构，教育结构如果我们说顾问说，顾问的话，听律师的话，他往往用法律来规避先风险你怎么保护自己，那些都很有道理，要想清楚，我们现阶段中国ITD现阶段，联想IBM当然要听律师的那一套，我也不是说非要听律师的，现阶段要务实，很多东西很简单，我其中举一个例子，我们可以花两周的时间谈结构，最后的话，其实就是永远用不上，还把东西，把整个过程复杂化的一些问题，当然我们最后也解决了，从这个过程当中觉得最重要的是要简单化，越简单越，到最后的话，大家都是做事，现阶段要把业务做好，这样大家就能共同享有一个更美好的成果。 这是一个主要的要点，四大要点，所以我也是现在是做一个粗略的介绍，当然有机会的话，希望能够跟各位做更多的交流，我也觉得不止是收购方想，被收购方也要想几个问题。被收购方被律师说要做很复杂的东西，或者从来不考虑以后的角色和希望的战略目标的玖，这样收购失败的话是两方面都有责任的，就好象是结婚一样，婚姻失败的时候不能怪男也不能怪女的，两个人都有责任。

　　我也不多说了，我希望这样小小的分享能够跟大家有所提示，我也希望中国的IT产业通过这个整合的过程能够做的更大，如果说我们这个小的市场分为我在世界舞台上我们有超过15万家公司对我们来说的确我们永远只能是做一个下家，等着看人家分什么给我们吃，如果说我们真正有几家做大做强的话，我们就有希望，像制造业在国际舞台上创造另一个中国的奇迹。