不过，我觉得IT负责人应对人力资源的成本进行全面考量，而以下4方面的成本是很多IT负责人在考虑外包是否划算时，最容易忽略的成本因素。
首先，一般人常常分不清楚所谓的薪资与用人成本的概念。就目前国内的人力资源市场状况而言，“薪资*2=用人成本”是最基本的系数，而所谓用人成本还包含了房租、水电、内部服务的摊提以及企业所承担的员工保险等费用。在“薪资*2”以后，大家可以发现，外包公司的报价与企业自己招人在成本上的差距就不如想象中来得大了。
再者，就是学习曲线成本。一般而言，IT业的一个新人要能够把自己的“产值”做到100%，至少需要3个月的时间，如果团队里面没有规范完整的制度来做这件事情，新人可能需要更长的时间才能做到100%的“产值”。这部分的成本，一般来说也很容易被IT负责人所忽略。
第三，除非企业的规模非常大，否则对IT负责人而言，他很难让自己的程序员队伍达到较大的规模，而当程序员团队的规模不足够大时，相对来说，企业分摊到每个程序员身上的管理成本就会大幅提高，因为既然程序员团队存在，企业就势必要配备相应的管理团队，还要建立团队制度、落实制度，这些成本都是存在的，只不过较容易被IT负责人所忽略。
最后，IT负责人还要考虑需求人力弹性度的问题。我相信大部分IT负责人都会碰到内部用户提出的需求并不是特别稳定的问题，于是IT部门管理者在考虑本部门的人力需求时，会显得有些被动。
企业IT人力需求示意图
通常情况下，企业的IT人力需求肯定会像图1所显示的产生变化,至于曲线的具体变化率，当然会随着不同企业的不同情况而有所改变。IT负责人对人力的规划，如果以绿线为准，基本上可以保证人力资源不会被浪费，但是企业的信息化进程却可能会因人力资源处于低线而受到影响；而IT负责人如果以红线为准配置人力资源，尽管可以做到企业的所有信息化需求都能得到保障，但对人力资源的潜在浪费会比较可观。因此IT负责人通常会采用选择红绿线之间的蓝线的做法，尽管这种选择会不可避免地出现人力资源浪费的情况。
我的IT部门人力规划策略是把人力资源的配置放在绿线上，以便做到最大程度地保障人力资源不会被浪费；与此同时，对内部IT应用需求完成的保障则由外包公司帮忙“填补”人力资源的缺口。我之所以选择这种做法，主要是因为我所在的企业经过近10年的信息化之后，IT系统基本上步入稳定改善的阶段，对人力的需求量没有IT建设阶段那么大；另外，我所在的企业是营销公司，企业的性质导致内部用户的需求不稳定性相对比较高，而且他们一旦形成明确的应用需求，需求实现的急迫性就非常高，所以在人力资源的“差额”部分，我们采用了外包服务策略进行弹性补充，以同时满足人力费用控制与动态需求这两个看似互相排斥的要求。
此外，撇开人力费用控制的角度不谈，作为一位IT负责人，我个人还是比较喜欢采用外包服务方式的，原因如下：
1. 在管理上，可以节省一些心力；
2. 能够很好地教育内部用户，他们需要的IT服务是需要成本的。除非企业的IT部门是利润中心，否则一般用户部门使用IT部门的资源时都不会考虑成本，也没有IT成本的概念，而采用IT外包服务后，会让企业内部更懂得珍惜IT资源。
3. 利用外包业务回过头来可以稽核IT部门员工的工作品质。以前那些工作不够规范的地方，会因为采用外包服务模式后，凸显出来，因为外包服务商一定是要赚钱的，他们不可能为了维持表面上的甲乙双方的和谐合作关系，而做亏本生意。
4. 借由IT服务外包，可以解决IT部门人员定位的问题，把IT员工更准确地定位于项目经理与系统分析的角色上，这样有助于提高IT部门的整体定位。而对于程序员的工作，我认为，这对企业的IT 部门而言，属于非核心竞争力，我甚至开始考虑把运作稳定的系统维护工作，也适当地外包出去，全力聚焦在IT部门核心竞争力的打造上。
有些同行在听完我的分析后，还会提出一个问题——“我们内部用户的需求已经排到年底了，不存在你所说的需求不稳定造成人力浪费的问题，那你还建议我们进行外包吗？”在此，我对这种情况，也有一些看法：
1. 如果企业的信息化需求如此之多，你觉得老板是希望你多找些资源提前完成这些应用需求，以提前为企业带来效益，还是希望你慢慢地安排人力实现这些需求？对老板而言，答案不言而喻。
2. 今年业务需求多，你能保障以后年年都这样吗？一旦需求数无法满足你的总产值时，人员的处理将会成为一件让你相当痛苦的事情。
因此，我觉得，对IT负责人而言，要不要外包并不仅仅是节省人员成本这么简单，而是要努力追求组织弹性与效率的最大化，这是在做外包决策时，需要考虑的重点。
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