问题:当初为什么选择将相关业务进行外包而不是自建呼叫中心进行管理？实际情况与当初预计相差如何？

路岩：首先，从公司的战略发展角度上看，提高企业核心竞争力，打造电子商务的“生态圈”，本身就是我们追求的目标。阿里巴巴集团CEO马云在07年年终员工大会上提出了集团公司的发展方向——“开放、协同、繁荣”。开放是一个态度，公司要发展必须要不断挑战和创新，接受新的理念；协同是手段，要与各合作伙伴加强合作与沟通；繁荣是结果，我们追求的是共同成长，加强各自领域内的竞争力。

其次，从淘宝网自身业务来讲，业务发展速度非常快。2007年总交易额突破433亿，与06年相比增长156.3%；注册会员超过5300万人，在线商品达到1.16亿件。截至目前，注册会员为5700万，活跃用户1500万左右。目前网站日交易笔数110万，平均日交易额为2亿，预计到08年底，完成1000亿的交易额目标。如此高速的发展，带来的服务压力可想而知。仅通过增加自建呼叫中心规模来填补日益增长的用户量和不断上升的满意度期望，势必成为发展的瓶颈。

呼叫中心外包并不是目的，它是在企业发展过程中的有效解决方式，就像淘宝网每个部门每名员工都要进行绩效考核一样，是一种手段，来保障企业更有效率的向前发展。

问题:淘宝如何看待外包的得失利弊？我们知道淘宝以及阿里巴巴集团非常富有个性的企业文化，在外包业务过程中将如何解决企业文化融合的难题？

路岩：至于外包的利弊得失，是一个老生常谈的问题，外包公司的专业能力、管理水平、成本及系统方面的优势就不去赘述了。至于劣势，我认为更准确的表达是指机会。互联网的普及使得客户手中的权力更大，选择与不选择，就在客户的一念之间，对企业而言，这其中蕴含巨大的风险和机会，作为“店小二”的我们自身以及外包公司如何去应付变化是值得去思考的。

淘宝网是一个服务平台，供会员挑选、比较以及交易的“Market place”，服务的对象是买家和卖家。从业务内容来说，并不复杂，无非是交易咨询、交易投诉受理，而实际来讲，我们非常关注客户体验，所有的流程设计都是围绕着客户感受， 并不是试图让自己管理起来更方便。由此，我们强调个性化的服务，不再一味的“您好，我是XX客户服务代表”，或是“感谢您的来电，欢迎您随时致电！”每名客服人员也不鼓励照本宣科，按照知识库中的标准答案去回复会员问题，更强调的是从要会员角度考虑，有没有切实的帮助到他们。这一点，是对于外包呼叫中心企业来说很有挑战性的一点。

再有就是关于企业文化的融合问题。淘宝很讲究价值观，每名新人入职都会经历一个长达2周的百年淘宝的课程，从课程讲解到演练拓展，从公司历程到发展策略，“店小二文化”、“武侠文化”、“倒立文化”…深入每名员工的脑海。工作中淘宝关注员工的思想动态，价值观的考核占了50%的考核权重。呼叫中心的员工即使生产效率超过90%，也没有产生任何抱怨，接电话接到嗓子沙哑又会主动去处理电子邮件，每年的人员流失率远远低于行业水平。对于外包公司来说，他们的身份同样是淘宝网的店小二，接受淘宝的文化熏陶，保障旺盛的生命力和充分的战斗力非常重要。