对于中国大多数制造企业来说，非核心业务的外包仅限于保洁、绿化等后勤部门，而上海通用把外包服务提升到管理功能，使一体化管理外包商成为企业一个高效率的部门。

　　文·翁美飞

　　过去10年，上海通用汽车有限公司建立了中国汽车制造业最先进的一体化外包管理体系，通过对非核心业务的一体化外包管理，上海通用不仅精简了管理流程，而且降低了成本。

　　对于中国大多数制造企业来说，非核心业务的外包仅限于保洁、绿化等后勤部门，而上海通用把外包服务提升到管理功能，使一体化管理外包商成为企业一个高效率的部门。

　　一体化外包管理的英语原文是Integrated Supply Process,它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。

　　与传统外包方式相比较，一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对承包项目的全面管理(包括系统设计、资源管理、运行管理、成本管理、采购以及二级供应商的开发和组织)为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。

　　探索：中国一体化外包管理的先行者

　　上海通用成立于1997年，投资超过15亿美元，是当时中美合资企业中投资金额最大的一个项目。上海通用采购部执行总监唐宇新说，从一开始，上海通用就希望自己站在更高的起点上，因此引进了不少当时汽车制造行业的先进管理理念和管理模式。其中一体化外包的模式很好地解决了企业非核心业务如何实现专业化管理的难题。

　　10年前，国内的汽车制造行业还没有专业化管理的理念。对生产制造过程中需要的切削油、乳化液、淬火油等机械加工用介质，还是采用传统的管理模式，按计划采购，进货检查，建立库存，统计用量。生产线需要使用的时候，由各个车间签字领取，然后运送到作业现场。如果使用过程中出现技术问题，只能依赖各自的供应商到现场处理。

　　由于汽车工业涉及到数百上千种化学品，有许多工作如化学品的选择和优化，化学品使用过程中问题的处理和分析，化学品的库存管理和进货检验，对设备操作人员的培训等工作都需要专业人员来做。但传统管理模式下，这些工作往往分散在各个业务部门，很难实现科学专业的管理，只有建立在经验的基础上。

　　由于责任分散在各个部门，也容易造成各部门之间在责任明确上的困难，粗放的运作和管理不但增加了很多隐形的管理成本，而且由于化学品介质使用不当造成设备停机、产品工艺不过关的情况也时有发生。

　　在现代汽车制造业中，化学品的管理已不再是简单的采购、库存以及等待生产线人员来领取的传统概念，伴随汽车制造业大批量、柔性化生产和高新技术的大量采用，化学品的应用及其管理已发展成为一门专门的专业，它涵盖了化学品规划、采购、物流、调整、现场技术支持、加工问题分析和解决、化学品优化和成本控制等多方面内容，需要采用一种系统的管理方式，有一套完善的体系来运作和控制，才能实现专业化的管理。

　　上海通用从一开始就意识到专业化管理的重要性。唐宇新表示，在项目建设初期，公司管理层就开始考虑把化学品管理作为一个整体项目运作。

　　上海通用参考国内外相关企业的经验，作了两手准备，一方面，拟订了自行管理和运作、同时部分外包的方案；另一方面邀请数家国际上比较知名的化学品一体化管理供应商进行需求评估，分别提出比较详细的技术方案和财务估算。

　　通过对比分析，上海通用发现外包管理无论从技术上、管理上还是风险控制方面都比自行管理更具优势。尤其是项目启动阶段，由于自行管理需要在短时间内招聘大量的专业化人才，引进相关的管理系统和检测设备，投资成本要比一体化管理方案高出一倍以上；而且由于知识、经验和资源的积累需要一定的时间，自行管理的风险太大。

　　因此，上海通用决定将化学品管理采用一体化外包管理模式，全部交给一家专业的一体化外包供应商运作和管理，由它负责所有化学品的选择、二级供应商开发、及时交货、用量统计和控制、现场管理和排污处理等。

　　上海通用与美国辛辛那提化学品管理公司启动了化学品一体化外包的项目，这是上海通用的第一个一体化管理项目，其投资和成本要比传统的外包服务降低一半以上。该项目实施3年后，节省物流成本1亿多元，节省人员超过700人。

　　模式：我们是客户下属部门

　　一体化外包相当于上海通用做了“甩手掌柜”，由供应商全权负责公司所有与化学品有关的管理任务。

　　与传统的管理模式相比，这种模式使得供应链流程得到精简。传统的模式从需求产生开始，一般需要走完四步流程：采购、入库、部门领取，送到现场；而一体化管理模式下，则只要走两步流程：采购，作业现场，省却了中间的管理环节，这些管理环节被供应商承担了。

　　以化学品管理一体化外包管理为例，可以发现这种模式价值所在。

　　首先，供应商需要对所有间接化学品具体到各工位的需求进行评估，确定所需化学品的种类，并制定有关工艺设备使用方案。在传统模式中，这些都是由汽车制造商来管理的。

　　其次，供应商要负责这些间接化学品的及时供货，包括二级、三级供应商的开发和管理。由于供应商对化学品管理具有长期的服务经验和丰富的资源，所以选择下级供应商和产品会更加有针对性，而不会像非专业人士那般盲目。此外，它同时为多个客户服务，规模化采购在价格谈判上更有优势。

　　再次，上海通用不再另外设立化学品仓库，只在车间保有一点安全库存即可，所有化学品的及时供货都由一体化管理供应商负责。供应商有专门的系统对每个点的化学品使用情况和需求量进行跟踪，及时与二级供应商联系，在存货少于一定量时，由二级供应商直接运送到作业现场。上海通用对进货量不负责，只根据实际用量定期与一级供应商结算费用。

　　与简单的劳动服务外包不同，一体化外包管理的价值完全建立在专业化管理的基础上。供应商有完善的信息管理系统与客户对接，对所有产品在每个时间点的存量、消耗量都有详细的纪录，并体现在信息系统上，可以实时跟踪了解，并对变化做出快速反应。

　　供应商的工作并不到此为止，它还需要对这些化学品的管理和使用负责，制定和实施有关设备的维护、相关安全工作的计划和程序，建立记录跟踪系统。

　　此外，企业对供应商每年都会提出一定的成本降低指标，使得供应商对化学品消耗情况具体到每条生产线、每个品种都进行详细的跟踪、统计和分析，并根据这些情况，制定和实施相应的节约成本方案，包括对用量进行控制。

　　最后，供应商还要对含油废水处理站进行管理和运作，并对其安全和环保方面的法律法规适应性负责。这种连管理一起外包，让供应商负责到底的外包模式，使得它必须从各个环节加强自身的管理水平，才能减少下一个环节的管理工作，降低自己的运作成本。

　　不仅如此，一体化管理供应商还会根据客户的实际情况和自己的运作经验，给客户提供更专业的建议，以降低总体的运作成本。

　　例如，有一种防锈油，上海通用的使用部门觉得效果非常好，而供应商在其他地方使用过另一种防锈油，能够起到同样的作用，但是成本更低，于是就向上海通用提出替代建议。供应商提交的试验结果得到部门认可后，就确定了替换新产品的时间。

　　美国好富顿国际公司是上海通用2004～2006年间的化学品管理供应商，它在化学品制造方面拥有140多年的历史，2004年中标成为上海通用化学品管理的一级供应商。好富顿(上海)高级工业介质有限公司化学品管理负责人陆全平如此描述他们和客户的关系：“我们一级供应商是客户下面的一个部门，客户不设置这个部门，而是委托我们来进行管理。不同的是我们这个部门因为有100多年的历史，专业能力更强，拥有的资源更丰富，可以帮助企业实现持续的成本降低。”

　　体系：如何管理供应商

　　上海通用对一体化外包管理建立了一套明确的管理体系和考核指标。首先，上海通用成立了高等级的外包服务管理委员会。这是一个跨部门的管理协调机构，其成员由公司主管副总经理和相关部门经理组成，负责对各一体化管理项目及相应业务进行规划和协调。所有外包项目都由外包管理委员会统一来制定，包括供应商的选择。

　　具体到单个项目的管理，则确定工程部为项目主管部门，并由工程部指派一名兼职人员，在外包管理委员会领导下与供应商进行总体协商，各车间分别就有关的日常运行与供应商进行合作，双方对合作情况进行记录并确认。各业务部门和供应商定期把工作情况汇总给工程部，由工程部组织评估考核，对发现的问题进行协调解决。

　　评估考核的内容包括供货的及时性、响应的及时性、是否有国产化产品的替代、进行了哪些产品的归并等。例比，如上海通用有动力总成、车身、冲压、油漆、总装五大生产车间，有些产品五大车间都在用，他们对供应商就有交货时间的要求；产品使用过程中可能会出现一些问题，就要求一小时之内有人到现场进行分析，并采取措施保证生产能够正常进行。

　　上海通用把这些考核内容一条条细化，然后根据实际情况对供应商的服务打分。例如，及时响应方面，出现问题的时候多少时间内解决，供应商没有做到就会影响日常打分。

　　唐宇新说：“随着上海通用在一体化外包管理上越来越有经验，我们从一开始的没有打分，到列出十条打分指标，然后到上百条再到上千条指标，对供应商的管理越来越精细化。”精细化的管理保证了核心业务不但没有因为外包受到影响，相反获得了更及时有效的支持。

　　一体化外包管理在上海通用已全面应用于化学品管理、刀具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公用动力、保洁服务(包括一般保洁、生产区域保洁和油漆车间专业性保洁)等方面的20多个项目，这些业务全部交给专业公司运作和管理。

　　目前，上海通用除整车开发、生产、营销、售后服务等核心业务和管理业务由公司运作以外，其他各项生产和非生产性的后勤供应、技术服务等非核心业务，通过国际招标，让一批中外公司成了为上海通用服务的一体化管理供应商。

　　这些管理供应商包括提供海运服务的中国远洋(12.82,-0.04,-0.31%,吧)运输公司，提供公共动力的沪东造船厂，负责设备离线维修的西门子公司，负责化学品管理的东昌公司等。通过10多年运行，这种非核心业务物流一体化管理已为上海通用在提高质量、降低成本、保证公司高效运行等方面取得明显成效。

　　东昌公司是上海通用的主要供应商之一，东昌公司设在上海通用的7个现场仓库和在龚路镇的1个中心仓库，管理着上海通用所有的设备备件、劳防用品、办公用品、生产辅料共约3.7万个品种。通过引进的软件，建立了覆盖全球由1000多家供应商组成的网络。

　　通过上海通用一体化外包管理的实践案例，我们看到了一种新的管理模式给企业带来的效益。这种模式的核心是把原本分散在传统管理部门的非核心业务按照专业领域，独立出来集中交给专业化公司运作，由它们提供专业化管理，以实现提高效率、降低成本的目标。同时企业可以实现精简化运作，集中精力做好主营业务。

　　在传统的外包模式中，供应商和发包方是一种供需关系，这种关系注定是一对矛盾。供应商希望其提供的产品或者服务的价格越高越好、使用量越多越好，发包方则刚好相反。由于供应商的技术水平、管理水平、服务素质、经营理念等参差不齐，为达成双方利益的一致，结果是需求方未必使用了最合适的产品和服务。

　　而一体化管理外包则让供应商和需求方的目标达成一致，那就是降低整个项目的运作和管理成本。由于项目是整体性外包，供应商无法把成本转嫁到下一个环节，它只有实现规定的成本降低目标，才能得到合理的报酬。

　　这个报酬主要由两部分构成，一部分是它完成合同中规定的质量、服务以及成本降低的目标所得到的管理报酬，这部分报酬通常是在签订合同的时候就谈好的；另外一部分是其超额完成降低成本的目标后得到的相应报酬，有的可能是一定比例的提成，有的可能是全部降低的部分，根据合同有所不同。

　　而相反，如果供应商没有完成成本降低的指标，超出的部分则要由自己来承担。为了争取合理的报酬，同时继续承接外包合同，一体化管理供应商总是会千方百计帮发包企业降低成本。

　　成本降低的途径包括寻找更高性价比的产品替代，提高技术水平，减少不当的使用量，流程优化，共享设备、资源，分摊管理成本等。这就取决于一体化管理供应商的管理水平和服务能力了。

　　当然，成本降低并不是唯一目标。成本降低必须建立在不影响生产质量以及服务质量的基础上。

　　从2002年开始，上汽集团就开始鼓励旗下整车和零部件生产制造企业向上海通用学习，根据自身情况，将非核心业务从主营业务中剥离出来，按照专业领域集中外包给专业公司运作和管理。目前，整个集团已经有200多个项目实现一体化外包。