主持人：下面一位演讲嘉宾，是贝塔斯曼欧唯特服务中国区副总裁、CNCBA专家委员姚佳安先生。姚先生是国内呼叫中心非常资深的专家，非常熟悉数据库营销、数据管理和直效营销。在客户管理流程设计、CRM流程设计包括实施方面经验非常丰富。贝塔斯曼是总部位于德国的500强公司，他的关联企业欧唯特集团为跨国公司提供多样化的全套服务解决方案，包括呼叫中心、移动服务等。姚先生拥有工商管理硕士学位，COPC注册协调员。同时担任51Callcenter特聘驻站专家及中国呼叫中心与BPO产业联盟机构(CNCBA)专家委员。他的演讲题目是“卓越外包服务引领中国市场”。

姚佳安：大家中午好！谢谢给我15分钟的时间跟大家分享一下我过去对卓越服务是怎么理解的。

今天的演讲，分三个部分。第一个，我心目中一个卓越的外包服务有怎样的表现。第二个，欧唯特在实施卓越服务外包中，如何为我们的企业客户提交服务。第三个，欧唯特公司介绍。大家对贝塔斯曼去年在中国关闭书友会还有一个印象，我要向大家介绍一下，我们在中国活得很好。

我是做外包服务的，我所说的“客户”，更多的是指企业客户。，就是每年花很多钱，从我这边买外包服务的企业客户，而并非最终消费者。

很多人在很多种环境、很多种方式都曾经阐述过，做一个外包服务供应商提交一个好的服务，需要几个步骤。一个统一的良好的技术平台、优秀的人员管理、专业的流程与知识，三个纬度结合得非常好的话，可以有一个非常好的绩效。过去的五年中，都把这几个步骤作为企业的关注重点，每个环节精益求精，力争为企业客户提供良好的服务。但不幸的是，今天即使我们用了很好的排班系统，用了很好的软件预测排班，达到98%、99%，企业依旧对我们的服务不满意。为什么？当我们成长的时候，企业客户也在成长，他对我们的要求越来越高，他不满足于我们仅仅是一个外包服务商的角色。我更喜欢的是服务合作伙伴这么一个词来阐述自己的定位。

为什么很多企业对外包服务商在过去的五年中从不满意到满意，又到了不满意？是因为有了这几点。第一，外包服务供应商更多的把时间花在“把事情做对”上，而并没有想如何做对事情。第二，外包服务供应商很大程度上知道如何把事情做好，但并不知道为什么要把这个事情做好。第三，外包服务供应商知道自己正在做什么，但并不知道如何才能让我们在市场上生存，领先于今天的对手。由此可见，外包服务行业很多的变化必须要发生、改变。

一个好的、卓越的服务，应该如何被实施？

左边是客户主导，所有的企业定义业务，最终有一个业务的概念，然后有业务需求以及相关的理解和计划，最终会把所有的业务流程定义下来。到这一步，所有的工作都是企业客户做导向。外包服务供应商做的，只是一件事情，企业把流程标准化，制作出一本厚厚的运营标准手册，定义出所有的技术细节，把东西发给FP，问企业是否做到、如何做到或者如何做得比竞争对手更好。右边就是外包服务供应商通过平台、人员以及流程，把最终客户想要的KPI给客户。看似一个精细的结构图，但有一个问题。职责清晰的情况下，各扫门前雪，一定有扫不干净的。8年前我加入一个公司，他的理念就是永远做到比客户领先一步，不仅仅知道如何做这个事情，更要知道为什么做这个事情。在我们过去的服务中，我更愿意说是把我们的角色不仅仅定义在一个执行上，而是往前走一步，进入到客户业务需求的理解中。因为那时有一个非常领先于你竞争对手的优势，你充分理解了客户最终想要什么、为什么要这个，以及你可以和他沟通交流，可以由你帮你的客户定义他们所有的流程。这个流程，对企业来讲，对最终消费者来讲，对服务供应商来讲，也是三方面都双赢的流程。最终把这个东西实施下去，结果一定比原来作为一个单纯的实施者结果好很多。

前年，有一个非常知名的手机厂商，要在全国范围内建一个呼叫中心，他在全国一线城市有很多销售团队、销售代表铺所有的经销商。但非常可惜的是，在二、三线城市，他有5万个终端经销商在销售他们的手机以及竞争对手的手机。在很多二三线城市可以看到，一个柜台诺基亚的手机也卖，菲利浦的也卖，摩托罗拉的也卖。我非常感谢这个客户，因为这个客户的一个管理人员是非常尽职尽责的人，把所有流程做得非常清晰。我们的运营人员拿到这个手册后曾经跟我说，这是一个非常优秀的客户，因为他告诉了我们什么该做什么不该做。作为一个传统的外包服务供应商要做的，就是把所有的报告出准确、提升人员的工作效率。但从运营角度讲，应该是非常完满的，每个月的KPI都能超过客户的期望值。客户非常满意我们的表现，同时我也感到客户开会的时候往往有些无奈的表现，因为他并不满意我们的所有工作。之后我们实施了这个理念，就是我们跟客户坐在一起，了解他们为什么要做这个项目。每年花这么多的项目，打电话给5万家终端销售的店主目的是什么，他说不仅仅是做满意度回访，更想知道今天我的手机卖了多少，竞争对手的手机卖了多少，一线、最前线消费者购买的时候，有怎样不满意或者满意，使用手机时碰到什么问题。最后我们发现，原来这个呼叫中心不仅仅只是一个满意度调查的项目，更多的是通过这个呼叫中心，抓更多的手机销售量，把更多的手机销售给消费者。那个时候，我们重新定义了呼叫中心的策略和标准，重新定义了他的业务需求、商业流程，把原来三个电话可以做到的事情在一两个电话里就解决掉，这样就提升了成本的效率。同时使得他们的项目能真正被业务部门所理解和接受。

为什么我们要做这个工作，要走到客户前面去？最终目的是要找到一个可替代的解决方案，把现在的工作做得更好。下面举一个案例，如何把一个服务做好。

相信很多人都坐飞机，从外地飞到这边来，很多人手上会有一张卡，航空公司的会员卡，你坐飞机到Check-in柜台，可以把积分累积到卡里去，坐八次、十次后积分可以兑一张机票。有一个航空公司是我们的客户，我们有180人为他们服务。我们做过一个业务量分析，横线代表每个工作类型的业务量，纵向代表他们的平均处理时长。我们发现，顾客咨询电话人员最多，占到了40%的工作量。第二个是人工里程补登，某一天忘了带卡，机场的离港系统不可能把数据加入积分中去，能做到的就是事后非常麻烦的拿登机牌的复印件，拿机票的复印件传真或者寄到服务中心，由人工的、手工的登入系统，把积分累加到帐户，否则你的积分就自然而然不会被累加上去。服务部门永远希望预算越来越少，客户服务端永远希望客户服务的收入一年比一年多，当利益点不一致的时候，我们就需要找到一个解决方法，让双方满意，我们就定期的跟客户做一个流程回顾。我们发现人工补登里程最大的量的时候，我们发现首先它是一个工作量非常大的流程，当里程不能准确的累积到帐户中，会导致很多的投诉电话产生。如果这部分工作量减少，自然而然会把投诉量减少。随着业务的增长，你可以从180人减到150人，减少很多的成本。有哪些工作可以把工作量减少？

简单的一个方法，就是买一台扫描仪，把所有顾客登机牌扫描进去，通过OCI识别系统，把航班号、姓名自动保留在系统里。第二个方法，旅客订票会有订票系统，自动做一些数据审核，看数据库里有多少数据和定做订票系统是不匹配的。第三个方法，在网上开发一个功能，让旅客自己补登，每补登一个给他奖励50分的积分，变成顾客的行为。第四个方法，把最重要的工作在会员手册里做一个更新，让他知道。并不是说四个方法都能被实施，首先看可行性有多大，同时看实施的复杂程度有多少，包括跨部门的组建团队实施的复杂程度，还包括信息系统的改建上、流程的重新建设上复杂程度有多少。纵向的，是看实施了这个方案，对顾客的影响度是多少。最后有一个投资曲线，左上角是复杂程度最小的，同时带来最大效益的解决方案。我们选择的是通过电子扫描、预先的数据库审核把人工里程的作业量减少，通过自动的方式自动累加到里程中去。这样可以大量的减少工作量。

作为外包服务供应商，就是通过这些服务去赚钱。如果工作量减少，靠什么提升营业额呢？第一种方法，跟顾客签的合同很多时候都是按流程收费，如果我有能力把流程电子化，自然我可以赚更多的钱。第二，如果节约下来的成本我会跟顾客谈一个点，三块节约到一块五毛，这一块五毛节约下来的钱有0.75元是我的利润。通过这样的方式，我们定期的、不断的看业务流程，当然这个业务流程是基于顾客流程的清晰理解的情况下，我们可以使得我们和客户黏合度更紧密，他们不仅把我们看成一个每个月五号要开帐单的服务供应商，而是把我们当成非常专业的、内部的一个部门的延伸。

欧唯特如何实施卓越的外包服务？在传统的外包服务供应商，一般有一个运营经理，带7个管理团队，包括培训的、监控的等人员。一般的外包服务供应商的组织结构就是这样，你告诉他做什么、怎么做他就做什么、怎么做，什么时候给报表就什么时候给报表。欧唯特有这样的组织结构保证我们跟企业之间的合作是紧密的。第一，流程管理。通过对顾客的业务需求更进一步分析、主动的了解，做很多的流程优化，减少顾客的成本，提升流程的有效性。第二，运营经理，对行业本身的运作、市场、销售、供应链管理非常清晰和了解。有一个业务经理和顾客在一起重新定义他们的新的需求。第三，双方的高级管理人员组成一个业务指导委员会，这个业务指导委员会大家定期会面、沟通，了解企业的新发展计划。从企业来讲，会定期了解我们这边的发展状况、有哪些新的技术、哪些新的行业正在拓展、新的服务在拓展，从而使得双方的合作从上自下都有一个非常紧密的过程。

有一个传言是真的，贝塔斯曼书友会真的在中国退出市场。还有一个信息是假的，贝塔斯曼退出市场。这当中有什么区别？欧唯特是隶属于贝塔斯曼的一个500强企业，5个不同的集团组成，欧唯特是作为我们在贝塔斯曼集团下的排名第二的一个企业，也是未来非常重点发展的一个企业。贝塔斯曼欧唯特集团的服务链，当中包括服务外包。目前我们全球有5万名员工，每年为集团贡献的收入是50亿欧元。欧唯特服务是当中专业做顾客服务、顾客关系管理、点对点物流的解决方案的供应商。为什么我们能够做到客户的业务部门那边去？因为我们有自己的产品解决方案。从客户管理咨询到数据库的行销分析、市场宣传推广、物流、财务服务，使得企业选择我们时不单单是选择一个外包的运营服务，更多的是选择一个业务的合作伙伴。

全球我们在70个国家和地区有Callcenter。作为一家基于欧洲发展的企业，我们新兴定义了三个非常重要的市场，印度、俄罗斯、中国。印度是一个外包市场，因为他更多的是把业务从外面，北美或者英国包到印度去。但中国的市场发展不一样，我们是植根于中国本土，更多关注的是中国本土的企业成长。我们希望中国本土的企业也越来越多的业务可以外包给优秀的供应商。电信、汽车、金融、IT、航空旅游、电力能源、快速消费品方面，我们都非常强。目前在亚太地区，我们在华北北京有自己的服务中心，其次是在上海，广东有自己的物流中心。印度、新加坡、马尼拉、澳大利亚也开始运作。

中国国际航空公司我们在中国已经服务了7年。我们在中国关注航空、汽车、金融银行、快速消费品、IT以及电子类的消费产品。每个客户，我们都把我们的价值链深入到客户的每个业务环节中去，使得我们从一个运营的服务商、只知道做什么的服务商，成为一个知道该做什么的服务商，从知道如何去做的服务商成为一个知道为什么做这个事情的合作伙伴。

谢谢大家！