当前无论是重庆还是全国各地，甚至从世界范围来看，我们需要建立服务外包这样一个政策的机制和文化的氛围。如果没有这样一个环境，企业就没有动力将非核心业务分包，我们想推动软件产业和制造业互动发展这样一个战略就不能实现。所以就需要既有文化环境方面的营造需要，同时又能够建立一套行为机制，促使企业将业务分包出去。

同时，服务外包不仅仅涉及到企业，也涉及到政府部门的事务，政府部门有一些非核心的业务也需要分包。为什么要把服务外包在全国推起来，这不仅是企业的一种需要，也是政府的一种战略。

前一段时间也在和企业老总，包括政府部门和一些官员沟通，大家最关心的问题就是为什么要外包出去？外包一般来讲有三个重要的考虑因素：第一是成本，第二是效率，第三是质量。

从成本方面来看，一般情况下，当企业进行成本核算发现自己做和拿出去做成本相差10%到30%的时候才有动力外包，这样的业务分包出去是有意义的。但这当中必然会对企业效率产生一定影响，因为外包是在两个不同的主体之间进行交易，这就需要构建一个互动的机制和诚信的环境，所以这里会产生交易成本，交易成本的增加就会产生效益方面的转移。当然在分包出去以后，由于专业的细分，可以使服务质量得到提升。所以说在成本、效率和质量这三个方面进行博弈，看哪种因素是最关键的方面，可以影响企业最终是否选择外包。

我们打算选择一些的重点行业，为企业从成本方面进行分析，业务分包出去以后，企业的成本会降低，效率也没受到多大影响，质量能得到进一步的提升。

这方面可以采用一些分步骤的策略，比如说企业原有的信息化部门，可以从母体企业中独立出去。由于信息化部门和母体之间有相互熟悉的人际关系和互信的环境，这样进行交易的话，效率就会得到提升，可能比另外一家外包服务公司的起步要好一点。当然这个部门独立出去以后，要有一定的实力，不仅仅可以承担母体集团的业务，而且还有足够的能力拓展集团以外的业务，提高服务的范围，参与到整个市场化的竞争当中。下一步，我们想选一些行业重点做这方面的培育。

软件服务外包产业的发展之路

欧阳斌：目前重庆有没有类似于启明、宝信这样的例子？

沐华平：当然有，比如说长安汽车的亨格信息公司。这个公司以前是长安汽车的内部公司，后来成为一个独立的法人实体。亨格不仅仅为长安集团服务，同时给长安以外的汽车企业，包括其他的行业提供一些信息化方面的服务。现在亨格差不多有1/3的业务来自于长安集团之外，而且这个比例还在进一步提高。

冶金行业的中冶赛迪，不仅仅为重庆的炼钢厂提供信息化，包括咨询方面的服务。而且也为宝钢、巴西钢厂等很多企业提供信息化方面的外包服务。中冶赛迪，为市外企业服务的业务量差不多占整个公司业务总量的70%到80%。这家企业去年的营业收入达到29亿元，名列中国企业百强当中第11位，所以重庆市政府去年对中冶赛迪进行了100万元的奖励。

欧阳斌：在您的期望里面，在整个结构的规划里面，重庆本身的“硬实力”在09年估计会给软件服务外包产业带来多大的需求？

沐华平：重庆有一大批从事在岸外包服务的公司，这些公司既给本地企业做，也要给外地企业提供外包服务，这种服务的比例大约是1：4。也就是说20%的业务来自于本地市场，80%来自于外部。

按照软件与信息服务外包产业规划中的目标500亿来计算，其中外包产业可能会占到60%到80%，其他是软件产品的收入。也就是说，外包产业产值会达到300亿到400亿之间。这其中20%来自于本土业务的话，70%到80%的目标就要通过大量外部的业务来实现。

当然这个比例，还需要做出适当的调整。在本地业务不足够的情况下，还要通过一些改革，比如通过鼓励企业剥离非核心业务，把外包市场培育起来，使本土业务量进一步提升，这样才能够吸引专业性公司，甚至跨国公司到重庆来落户。政府正在进行一些谋划，推动传统制造企业的一些业务进行剥离和分离，这个过程首先要从国有企业开始进行。

欧阳斌：电子信息产业振兴规划里明确了信息产业的几大重任，其中一个就是希望通过信息产业的发展来实施结构调整。重庆市政府如何看待软件外包产业对于重庆经济“实施结构调整”的战略意义？您认为，达成这一战略目标的几个战略高地是什么？

沐华平：软件服务外包产业的培育和增长，很显然对整个经济结构的转型非常重要。制造业的发展有赖于软件产业的发展以及信息互动。如果单讲制造业不讲软件业，或者说制造业在一味发展，而软件业远远落后，那么整个经济的结构是不完整，不可持续的。

要促进软件服务外包产业的发展，最起码有四个方面需要重点做：第一个是IPO，信息技术外包。让专业的外包服务公司为企业的软件应用、信息技术进行开发。

第二个方面来讲叫BPO，业务流程外包。这涉及到企业的非核心业务，比如说数据、财务方面的处理，还有呼叫中心等等。惠普在重庆建立了中国的呼叫中心，这个呼叫中心是从事计算机销售方面的呼叫中心，其人均劳动生产力要达到每年100万美元，这个就是从传统形态的人去销售转化为电话销售。

第三个是数据中心。企业不再自己建数据中心，而是集中放在一起。这样的数据中心，不仅有先进的刀片服务器，而且有很好的运营管理，能够降低运行的成本，尤其降低能源的消耗。进一步来讲，这个数据中心不仅仅承担了简单的数据存储业务，而且提供了附加值很高的增值业务。对中小企业竞争力的提升，特别为其对市场进行有效的开发创造了很好的平台。

第四是设计平台和研发中心。资源在全球进行配置以后，有些企业连研究开发都外包出去，让别的公司帮他做设计。比如说惠普、戴尔这些PC公司，很多计算机自身的设计、制造都给了台湾厂商。什么叫OEM公司？他们既有设计能力，又有制造能力，而跨国公司有品牌，负责销售，就是把研究设计开发这方面的工作进行外包。

所以重庆要发展服务外包要对这个层面上进行推动，刚才讲IPO、BPO，数据中心、还有研发中心。这是在经济调整期当中，发展外包产业很重要的战略。

欧阳斌：重庆是“两化融合”国家级试验区，同时外包服务是重庆正在培养的新的城市核心竞争力，您能否举个例子说明“软件服务外包”对“两化融合”的意义？

沐华平：服务外包产业是在整个经济调整过程中着力发展的一个产业，同时它跟两化融合也密切相关。要加快两化融合，促进工业做大做强。我们会发现，融合的目的是使工业由大变强。所谓的强，包括四个方面的特性：软件和制造业之间的耦合性，市场反应的敏捷性，成本的降低，还有产品开发的创新性。其核心有三个：低成本，效率，高质量，当然还有人文性、科学性在里面。

在具体的工作当中，比如说长安把一些业务外包给其他公司去做。很显然它的服务质量，产品开发周期大大缩短，供应链效率得到了提高，整体的成本也得到了降低。以前长安的产品开发、设计都是由自己来完成，现在的产品设计是基于产品协同设计平台，有设计团队在意大利，也有团队在重庆，在互联网上进行设计。还有些产品维护的业务也会分包出去，这样总体的成本降低了30%以上，大大提升了长安产品的竞争力，这样的例子是很多的。

实施结构调整中的“融合”与“分离”

欧阳斌：在整个“实施结构调整”的执行中，融合与分离是两个关键词。前者着重于改造，后者着重于优化？前者是优化传统产业，后者是优化已经形成的信息化体系，目前这个阶段，它们各自的难点在哪儿？

沐华平：随着全球产业分工的细化，如果把这些业务让专业外包公司去做的话，可能成本更低，服务的质量更好，这就需要我们要把业务拿出去。融合和分离之间看起来是矛盾，其实是统一的。传统产业必须走融合的道路，但是融合并不是都需要靠企业自身来完成，也可以由第三方来做。

在推动两化融合的过程当中，长期以来我们讲信息技术的应用，政府要在传统产业上去推动应用。在推动的过程中碰到很多的障碍，包括领导人意识和企业核心人才的缺乏，还有一些工作机制的改变等等。但是大家的关注点始终在企业的内部，而没有关注到外部的效率。很多技术性和机制上的障碍问题，完全靠企业的内部是无法解决的。

对融合的难点来说，最重要的一个就是激励机制问题。现在的国有企业考核往往是短期性、阶段性的，这样短期性、回报性的考核，不利融合目标的实现。因为技术应用以后，需要假以时日，才能转化为生产力。如果这套班子是一个阶段性的考核机制的话，企业一把手就不太可能以太大的资金和人力，将信息技术用于产品技术的开发。

对分离的障碍有在于，现在各企业和集团内部都有各自的IT部门。如果要把这些业务分包出去的话，那IT部门的人员可能就没有工作了，所以企业自身就没有积极性。按道理来讲，对于这项工作的考量，或者进行战略调整是由企业一把手或者进行成本核算的首席财务官应该考虑的一件事情。但是很可惜在企业的内部，包括企业的领导阶层，对成本方面的考量，包括实施的路径图方面不是很清晰。而外包这项工作，是由IT部门来进行推动的，而不是由领导层或是经济成本这方面推动的，所以推动成本就比较大。

要想分离这类业务，必须要作为一把手工程，由总成本核算的经理和领导层下决心进行做，并不是有IT部门自身来做。在顶层设计当中来讲的话，如何建立高层的、一把手的成本意识。有了成本意识还要求懂IT业务，如果不懂IT就不可能采用这种路径来降低成本。