在您对业务组合的评估过程中,是否存在有待发现的奇珍异宝?大多数企业会定期对自身的运营情况进行审查,确保自己是这些业务的最佳拥有者,同时,在这一过程中,确定哪些业务可以剥离,以筹集资金,把握其他商机。但是,这些企业通常会忽视支持服务部门,将其视为成本中心,主要在削减成本或外包时才会考虑到,而不当成是已经成熟、可以剥离的业务部门。
这是一种重要的差别。在很多情况下,外包单个的服务活动是一种不错的选择,这包括外包商品化的企业总部职能(如财务和会计、人力资源和采购)、IT 职能(如咨询服务台、基础设施运营、应用程序管理)以及与具体行业相关的职能(如航空公司的预定和票务管理、银行的支付处理)。然而,当企业将支持服务整合为单独的一个部门时,该服务就可能构成一项可全部出售、颇具吸引力的业务,价值会超过一个5~8年的支持服务合同所带来的价值。出售方企业可以减少运营成本、筹集到资金,并从资产负债表中删除相关资产。而购买方企业则可以获得资产、专业技能,兴许还可能将业务拓展到颇具吸引力的地区,并获得需要支持服务的新客户。尽管如此,即便是从理论上理解这种理念的高管也会担心资产剥离的实际障碍——信用紧缩和一个对资产需求疲软的市场——会大于剥离带来的好处,或者,他们担心出售方在剥离后将不得不为这些服务支付更高的成本。