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    图文:中国服务外包研究中心特邀研究员夏卫东

    中国服务外包研究中心特邀研究员夏卫东先生 (韩连维 新浪科技/摄)

      第八届中国国际软件和信息服务交易会于2010年6月22-25日在大连举办,主题为软件创造绿色增长”。新浪科技为独家网络战略合作伙伴。期间2010中国IT项目管理论坛23日举行。

      图为中国服务外包研究中心特邀研究员夏卫东先生演讲。其主题为敏捷项目管理与传统项目管理适用条件和互补关系。

      以下为演讲实录:

      很高兴有机会回国和大家一起分享一下我在美国这些年做研究,给企业做咨询的一些经验,现在时间也比较晚了,很感谢有机会和大家一起分享。在此之前首先感谢本次论坛的具体工作人员做的很多事情。

      开始之前给大家介绍一下本人的一点背景,很快和大家分享一下,因为这个问题本身是复杂的问题。刚才讲的世博会的项目管理我受益非常深,我可以用何老师讲的世博会的情况,在传统项目中怎么提高竞争性的敏捷管理,本身我们做项目管理有关键的困难,这些困难体现在什么地方?第二块是跟大家介绍一下我自己的一点认识,项目的管理具体的演变过程情况。第三是传统的项目管理有很多前提条件,在我们真正实行项目管理之前很有必要。还有传统的项目管理和敏捷管理本身是互相不排除的,本身是互补的。并不是敏捷管理项目跟传统项目没有关系,而是互补关系,这个很重要。最后是分享一下我这些年做的工作,我的一点体会和观察。

      刚才何老师提了一些情况,我很有同感,也很赞同,我是前天从美国飞到上海,昨天飞到大连,在美国20年了,在美国作为一个中国人体会到中国的强大对中国人在美国也帮助,刚到美国的时候不一定很受人重视,所以自己奋斗,现在中国人在美国腰杆子很直了,美国经济危机借钱是跟中国人借钱,我们是富人的子弟,别人比较尊重了,看起来有很大的变化。

      另外何老师讲的我也很赞同,美国等传统发达国家在二战后几十年有传统的技术,传统的技术我们中国人搞文化大革命比较忙,没有搞经济建设、技术建设,是一个空白。我们本身中国人很有特色,中国政府有导向能力,本身市场又很有竞争性,所以我们在中国很有竞争力,美国也好,传统的发达国家过来的东西不一定就好。我现在每年要回来好几次,觉得中国的机会确实很多,我们在中国时间长很珍惜这个机会,因为本身也很难得。接下来本人的一个情况,我是北航毕业的,在北航读过研究生,在北航教过书,在美国拿到博士,现在在美国做老师,在中国给浙江大学、中山大学和南方医科大做一些博士课和硕士课,南方医科大以前是第一军医大。与许多财富500强企业的高级管理层进行过研究和咨询合作。

      我们现在对日外包比较多,我们面临转型的问题,不是一天两天能转的,有战略定位问题,同时有组织结构调整和人员的调整问题,这是很复杂的。

      关于敏捷项目在传统企业和传统项目关联度的环境中怎么应用?本身做了一些研究,在中国、印度、美国做了一些研究,最近跟上海商界进行了合作,有中国的服务外包研究中心,在美国也做了一些工作。首先谈一下项目管理并不一定是IT项目管理很独特,IT只是其中一部分,IT变化比较多,IT是做软件的,软件无形的东西比较复杂。其他搞建筑的也好,同样面临一样的问题,并不是IT的问题。有一个很资深的叫Fred-Brooks,IBM的工程师,他当时来了3000多工程师做这个项目,项目结束的时候写了一本书,现在在北海教书,我们做项目管理面临的挑战是什么?如果我们建一所房子,如果一个人盖需要12个月,2个人盖需要6个月,就是人越多时间越少,你在搞复杂项目管理这条曲线不存在,反而是反过来。搞项目管理的时候,如果项目已经晚了,更多的人不光不会把它变得更快,反而会变的更慢,他当时做这个项目以后就写了一本书。

      总结一下,我们做项目管理有一些根本的困难,体现在什么方面?就是需求怎么来决定?范围需求本身是不稳定的需求,不稳定的范围,因为需求本身是新需求,做项目管理的过程中,并不是别人定义的需求,别人实现的需求。世博会不是项目需求已经定好怎么实现,这是很重要、很关键的一个问题。他写这本书以后,他说在项目管理过程中有一些边缘的困难,我们用什么工具、用什么方法。他写这本书做了结论,我们做项目管理时间花在研究方法上太多了,而没有定义需求,管理需求,特别是需求不断变化的时候,他在1995年又写了第二版,他说:20年过去了我们面临的问题还是同样的问题,我们没有解决的问题还是同样的问题,我们面临的困难、本身没有解决的问题还是同样的,没有一个很先进的方法能够解决所有的问题,这本书希望大家有时间看看。

      什么意思呢?我们没有好的管理方法或者坏的管理方法,方法本身没有好坏,只有好和坏的人用这种方法。我们面临最重要的挑战是比如客户要求我们做一个项目,我们的的项目经理做分析设计的时候解说成这样的,编程时候又变成这样的,咨询人员解释变成一个很舒服的东西,当编档的时候变成一片天空什么都没有,我们让顾客来付钱的时候是这样来让顾客付钱,最后是这样支持,顾客最后需求的是这个东西,有的时候还不知道他有什么需求,这是很困难的一些事情。我们做项目管理时面临很复杂的环境,整个环境变化很快,技术环境变化也很快,本身作为内部的管理运作的战略组织结构变化也很快,我们本身做技术的时候,软件是工具,支持我们做这些工作,软件工具本身变化也很快,这是很快的一个挑战。如果连在一起的话,我们现在要了解一下,看项目管理方法的演变过程,其实跟计算机整个信息化发展过程有很大的关系。我跟大家稍微分享一下我自己的一点认识,从计算机技术发展过程中,从50年代开始是主机,当时没有硬盘,没有CPU,100个人用一个主机,是中心控制。后来到80年代变成微机,本身又是互联的,每个导入是自动化,但是自动化导入是互联的。到90年代开始,相当于PC这块,有本地的计算机计算能力,有大的功能,这两个结合起来。现在来看叫云计算也好,分部式计算也好,非常强大。英特尔几十年前就预测信息技术的性能和价格比会加倍,你今年花1000块钱买一个计算机是1个G的,明年花1000块钱可以买2个G的。计算应用过程软件、硬件等都有这个问题,每两年左右,性能和价格比都是增加的。这给项目管理造成了一个很重要的现象,组织结构的变化,50年代都是很中心化的控制,后来变成非常分部式的组织结构,这个就造成我们组织结构,刚才何老师也提过,最早矩阵结构,到后来变成集成的,目前叫有机化的结构。现在跟美国一个公司做一些工作,他们现在已经没有传统的矩阵式结构,根据顾客的需求来进行组合,就是模块化设计,和计算机一样,计算机是模块化设计。

      从机制结构的演变,我们用信息技术来支持组织结构过程运营过程,目标也在改变,我们在50年代主要是把人工的东西变成自动化,管人类的库存给自动化,在80年代的时候把每个用户本身能力增加,后来到90年代运作过程的一个重新设计,这个时候已经不是把已有的东西自动化,而且产生新的更有效的运作过程。目前来说,在我们应用信息化做组织结构管理,主要体现在创新和新的组织结构,搞IT项目管理的话,在50年代的时候相当于别人已经在做的东西,我们把它自动化,就是别人是大脑我们是手脚,别人是把它设计我们是把它实现而已。我们当时项目主要的目标是实现别人已经设计好的东西。到80年代,这时候相当于我们更偏向于用户来定义,而不是为组织结构定义。到90年代开始,组织结构的变化和IT必须要合起来,IT为组织结构创造价值不光是手脚的问题,而且也是大脑的一部分,我们新技术带来的能力,用户如果不了解的话,用户本身创新也很难,因为用户本身很忙,所以必须懂IT人和懂技术、懂管理的人要一起创新,这时候项目管理的角色也要改变。

      目前,很重要的是共同创新的过程。项目的本身的性质已经变化了,这是很关键的一个过程。从项目管理的方法角度来说,是瀑布式,流流下来以后不倒流,第一个阶段不做完,第二个阶段不开始,第二个阶段一旦开始不回到第一个阶段,这叫瀑布式项目管理。比如现在用的CMMI,或者PMMI的管理领域,基本的思路都是瀑布式管理,结构化的东西,结构化清楚的规则,到后来变成CMMI偏向于流程的设计、流程的定义,不光光是一个阶段,到90年代快速发展,这些不同的管理方法同时存在,不是取代,是一个演变过程。

      从技术,从本身应用信息化的东西,组织结构的改变,还有项目本身的目标,还有作为项目管理软件,IT跟用户之间的关系,决定了项目管理方法的改变。这个改变并不是有人从真空创立的方法,而是整个过程的演变过程,这是非常重要的一个背景。

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