印度经济全球化过程中的希望、挑战和机遇与塔塔集团及其董事长 Ratan N. Tata 的命运紧紧地交织在一起。作为印度排名第二的大企业集团，塔塔集团的年营业收入达到178亿美元（2005财政年度），其核心业务范围从钢铁、汽车、通信行业直至软件咨询、酒店和消费品行业。自从1991年 Ratan N. Tata 开始担任集团董事长至今，塔塔集团已经走过了一段相当长的历程。也恰好是在1991年，印度启动了经济改革，要将印度建设成为世界上增长最快的经济体之一。

现年67岁的 Tata 曾经是一名拥有美国康奈尔大学学位的建筑师，当他接替叔父 J. R. D. Tata 成为塔塔集团掌门人时，面对庞大臃肿的集团内部结构，他开始着手对集团内近100家基本独立的公司进行整合，重新制定发展方向，实现企业现代化。塔塔集团旗下飞速增长的软件部门（塔塔咨询服务公司）为他带来了所需要的资金；印度经济的不断发展为塔塔集团提供了有利条件。在这样的背景下，他在包括塔塔汽车公司和塔塔钢铁公司在内的六家最大的子公司（按年收入计算）重新确立了塔塔集团的控股地位，使塔塔集团的收入翻了六番。1995年，Tata 开始发展轿车业务，三年后，生产出印度首辆自主设计、研发和制造的轿车——印地卡(Indica)。当初的冒险如今获得了丰厚的回报。

2000年塔塔集团收购了英国的泰特莱茶叶公司(Tetley Tea)，此后，又多次进行大型海外并购和投资活动。不过，事实证明，不良业务的重组或剥离更为困难。

在接受麦肯锡孟买分公司资深董事 Ranjit Pandit 的专访时，Tata 讲述了塔塔集团的国际战略、他的2,200美元的平民汽车”计划、他对将印度建设成为全球知识中心的设想，以及在发展中国家运营的企业所应承担的社会责任。

《麦肯锡季刊》：请谈谈塔塔集团在经济全球化背景下的发展战略？

Ratan Tata：有两个引领我们的方向。一个方向指向海外，我们希望在海外拓展我们现有产品的市场。另一个方向就指向这里，印度本土，我们希望在印度开拓新兴的大众市场，这是一个很大的市场，我们不要循规蹈矩，而要在产品开发上勇于开拓进取，我们将看到自己能够完成前人从未做过的事业。

《麦肯锡季刊》：你们如何选择要进入的国家？

Ratan Tata：与真正意义上的全球性企业相比，我们的战略有点保守。我们希望将业务扩展到我们作为一个企业集团有存在意义的地区。尽管对于印度企业来说，如果能够在国外市场占有比如 5% 的份额，可能就非常满意了，但这样的水平，至少在我们看来，是没有可持续性的。因此，首先，我们所选择的国家是我们认为自己能够发挥影响的国家，其次，我们能够像在印度一样，参与这些国家的发展建设。

当你访问一个国家或考察一家特定的公司时，我想，你会从直觉上知道是否存在机会，然后，你会以某种形式将这些机会变成事实。如果我们证明了发展装配业务或制造业务的合理性，我们就会争取这些业务的外包合同，或者选择在该国投资建厂。这是我们进入某些国家时（比如南非）所采取的方式。还有另外一种方式，就是我们进入韩国的例子，当时我们收购了韩国大宇集团的卡车公司。我们在这个企业中看到了机会，它拥有一定的市场份额，它的产品线是我们所不具备的，它符合我们的战略。我们得到了市场，还提高了该公司的利润率。

Ratan Tata：我有七到八年的时间都在和南非打交道。在南非，贫富差距非常之大，我总是感觉到，这个国家庞大的贫困人口群体这些年来一直在受剥削。因此，当我遇到塔博·姆贝基时，当时他还没有成为南非总统——也就是纳尔逊·曼德拉当政时期，我对他说，我想为南非做一些事情，想要为这个国家贡献一些东西，而不是为了索取。

我们把握了一个又一个机遇。我们在南非开办了职业学校，提供贸易培训，目的是为了帮助受培训人员成为自营职业者，后来，我参加了姆贝基的投资委员会，从而与南非的关系更为密切。这最终促成了我们在南非投放轿车和卡车，并且取得了相当大的成功。后来，我们获得了第二份网络运营商合同，负责整个南非的电信业务。

《麦肯锡季刊》：这些大型举措大部分似乎都是在发展中国家进行的。塔塔集团准备什么时候进军发达国家市场？

Ratan Tata：从某种程度上说，我们已经出现在一些发达国家。在西欧，我想，意大利和西班牙是我们最有前景的两大汽车市场。我们还在几个国家从事软件行业。我们已经通过并购途径进军酒店业，其中包括美国市场。此外，我们也正在寻找机会，在发达国家投资钢铁企业，不过，我们要确定原料供应方面有保证，因为在我看来，拥有铁矿的国家将成为钢铁产业的主宰。它们将成为钢铁产业中的欧佩克¹。

《麦肯锡季刊》：关于您的印度市场计划，最让人关注的可能就是售价 10 万卢比的平民汽车的开发²。这个计划背后的想法是什么？

Ratan Tata：制定这个计划有机遇的原因，也有社会方面或梦想方面的原因。在今天的印度，经常会看到四人同乘一辆小摩托车。男人驾驶，孩子坐在前面，妻子坐在后面，两个人中间还夹抱着一个婴儿。这是一种很危险的交通方式，会造成事故甚至伤亡。如果我们可以提供一种四轮的交通工具，全天候的、安全的交通工具，我想，我们可以为年轻一代印度人做一些事情。如果能够设计一种全天候轿车，它既不是耀眼的摩托，也不是拆装的轿车，那么我认为每年的潜在市场需求可以达到100万辆。

《麦肯锡季刊》：如何让这样的事业为您带来利润？

Ratan Tata：目前，我们生产的是售价7,000美元的印地卡轿车。不过，我们现在讲的是售价2,200美元的车型，这种车型较小，将大批量生产，所有大批量零部件都将在同一家工厂生产。同时，我们希望在车身上更多地使用塑料，进一步降低装配成本，我们将采用某些现代粘合剂来取代焊接。尽管如此，从各方面来说，这种车仍属于轿车，它有发动机、悬架系统，以及按其体积设计的转向系统。我们将会达到所有排放要求。现在还存在一些与安全有关的问题，这主要是因为这种车型的体积不大，不过，我们会在车辆上市之前解决这些问题，这大约需要三年时间。

此外，还有一点，这一点也同样触及社会范畴，我们正在寻找一些小型的卫星”部门，这些部门的收支平衡点要非常低，这样，我们的一些车辆可以在这些部门组装、销售及接受维修服务。我们将鼓励当地企业投资兴建这样的卫星部门，对这些企业进行培训，教会它们如何组装我们提供的完全拆散部件或半拆散部件，并且，这些企业还可以销售装配后的车辆和安排维修服务。这种运营方式将取代经销商，从而不存在经销商利润的问题，实现组装加零售业务与超低成本服务机构的组合。

Ratan Tata：这和我们生产低成本汽车的主导思想完全一致，这一理念的提出也是对我们手表公司的挑战——为什么不能把手表的价格降得更低，让每个人的手腕上都戴上我们的手表呢？现在已经是我们公司必须这样做的时候了，我们必须真正严肃地看待印度收入金字塔中大部分人的需求，大部分消费者都属于这个收入水平³。如果我们不这样做，我想，中国公司就会进来，取代我们。

我们是一个深思熟虑、非常谨慎的集团，我们要首先观察市场，确认市场是否安全，然后再进入市场。不过，我们要做领导者，而不是仅仅做跟随者。我们必须勇于承担更多的风险，以这种方式来获得先机。以收入金字塔中的大部分人为目标，是塔塔集团今后的发展方向。

《麦肯锡季刊》：如果进入中国，为中国新兴的中产阶级市场生产产品会怎样？

以收入金字塔中的大部分人为目标，是塔塔集团今后的发展方向。”

Ratan Tata：目前我们尚未在中国发现塔塔集团能够有所作为的地方。中国的市场非常难以理解，至少在我看来是这样。一方面，这个市场似乎对国际品牌趋之若鹜，而另一方面，却又对价格非常敏感，非常愿意购买那些没有品牌的产品或者本地品牌的产品。中国的价格体系无法让人完全理解。在北京的时候，有人领我到过一些小巷子，里面有手表和服装出售。那里的手表外形非常漂亮，而且与某些知名品牌很相似，但有些表的跑表按钮却不能用。所以，我没有真正理解中国的市场。不过，如果我们能够找到合适的产品，我想，我们会向中国进军的。我们的确跟中国的一家汽车公司签订有谅解备忘录，由这家公司用它的品牌生产我们的这种汽车，不过，在这方面，我们目前还没有看到有大的动作。

《麦肯锡季刊》：中国是世界工厂”。在经济全球化的今天，您如何看待印度的位置？

Ratan Tata：如果印度能够正确出牌的话，我们可以成为世界的IT服务和IT解决方案提供商。我们还可能成为各种药品的产品研发中心。在生物技术以及某些新兴技术领域，例如纳米技术，我们可以成为非常卓越的全球研发中心，不过前提是，我们必须切实给予这些技术必要的重视。

做一个比较间接的类比：新加坡曾经付出巨大努力，兴建自己的基础生物科技产业，不过让人很奇怪的一点是，新加坡并没有着眼于培植本土企业。我可以肯定地说，在新加坡的基础生物科技产业所生产的产品中，90%至95%是美国企业或其他外国企业的产品。在印度，我可以说，情况会大为不同。将会有本地的，也就是印度自己的科学家和企业家白手创业，就像硅谷曾经出现过的情形一样。有风险资本支持我们吗？很可能没有。有政府支持吗？很可能也没有。但是，如果我们能够让这些支持到位，并且和我们创建更高风险平台的需求保持同步的话，我想，印度会发生一些非常引人注意的事情。我们可能不会成为世界的制造业基地，但我想，我们很有可能成为全球的知识中心。

《麦肯锡季刊》：您认为这属于政府与企业之间的联合项目，还是市场力量作用的结果？

Ratan Tata：我们在基础设施上很落后，政府将来在这方面会发挥非常积极的作用。可能会是公私合作，不过大体上讲，必须以政府为主。

《麦肯锡季刊》：印度为什么会在知识领域胜出？

Ratan Tata：印度拥有掌握各种技能的人才。印度还拥有智力非常出众的人才，这些人之所以离印度而去，是因为这里没有机会。我们必须为他们创造机会。所以，当你问起，如果所有情况都没有变化，为什么印度会胜出？答案就是，印度不会胜出。但如果我们可以为印度留住最好的人才，如果我们可以将最好的人才吸引回来，如果我们能够让人们感觉这里有机会和回报，那么，我想印度将会变得非常不一样。

回归印度怀抱的印度人确实要经历一场文化冲击。从生活质量、子女教育以及医疗设施服务等方面看，这些人放弃很多。当我们想要雇用外国人时，这方面的因素也会造成一定影响，但在这个没有边界的世界里，雇用外国人是不可避免的。即使我们从发展一小块一小块的地方开始，让这些地方少受文化冲击，所产生的好处也会蔓延开来。从某些方面讲，这就像中国设立经济特区的做法。

《麦肯锡季刊》：您在印度政府的投资委员会担任主席。在您看来，为什么许多外国公司不愿意在印度开业？

Ratan Tata：和其他国家相比，在某些领域，印度的法律法规对投资者更有利，但在另一些领域则并非如此。今天，大部分投资者都把外国投资的上限视为投资的障碍。但有些行业甚至允许100%外资的情况，可是也没有看到趋之若骛的投资者。在利润归国的问题上，印度的一贯做法也无可指责，因此，这一点也不构成对投资的限制。不过，寻求在印度投资的新投资者确实会和不同政府部门发生冲突，似乎每个政府部门对投资的看法都不同，从而造成投资的各种障碍。因此，企业进入印度与进入中国或新加坡不同，在那两个国家，它们迅速扫平道路，自由地开展业务。但在印度，投资者经常会发现，不同官僚机构对法律的解释也会不同。我们在印度的人已经习以为常。马哈拉施特拉邦(Maharashtra)的税务官对税收结构的看法会不同于比哈尔邦(Bihar)税务官。你可以走上法庭对此提出抗议，但我们对这类事情已经是司空见惯了。但对于美国、欧洲或日本的公司来说，这一点会让他们兴趣大减，心灰意冷。

因此，我想，一系列因素，包括繁琐的公事程序和腐败问题，阻碍了投资者在印度这个拥有2.5亿中产阶级人口的市场上投资。不过，这里也有很好的发展机会，因为收入金字塔中的大部分人正在逐渐富裕起来。

《麦肯锡季刊》：当您于1991年出任董事长时，塔塔集团正处于必须进行变革的关键时刻。您希望后人如何评价您以及您对塔塔集团产生的影响？

Ratan Tata：我们过去只注重提高收入。我本人希望人们在将来会这么说，我曾经帮助塔塔集团的企业变得更有竞争力，对成本以及净收益更为敏感。因为我们过去经常被称为松散的公司联盟，各子公司之间各自为政，相互竞争，所以，我希望人们会记得是我将集团凝聚在一起。通过为公司运营创建共同品牌和系统化框架，我想，我们使塔塔集团更有凝聚力。如果人们记得我是因为我没能从根本上改变公司的结构，那么我会感到很悲哀。

《《麦肯锡季刊》：塔塔集团对印度经济的发展以及消费者有何影响？

Ratan Tata：让我感到最为自豪的一点是，我们在取得增长的同时，没有放弃我们所重视的价值观念或道德标准。我在此反复重申，并不是在虚伪地说教。在你身处日渐沉沦的环境中，要坚持这些价值观念和道德标准，是一项重大决策。如果我们违背了这些价值观念和道德标准，我们的业绩可能会更好，增长更快，并且从纯粹商业意义上看，我们可能被认为更成功。但是，如果这样做，我们将失去塔塔集团与印度其他企业相比与众不同的一大特征。我们将可能成为另一个腐化的温床。

《麦肯锡季刊》：当您离任后，塔塔集团的社会价值观是否会持续下去？

Ratan Tata：我希望能。我想，对于一家印度企业，如果按照千篇一律的经商之道来运营，而不去承担任何额外的责任，比如，就像在美国运营的公司一样，这样做是不对的。况且，即使在美国，如果你在南方腹地拥有一家开明的公司，你将会看到更多的社会责任感以及社区服务意识，而这一点在纽约市或波士顿的公司看来可能是无法接受的。这是因为，在那样的环境里，你不可避免地要成为一名优秀的企业公民。那些劣质的企业公民，那些不遵守道德标准，给环境和社区带来损害的企业，实在是当今世界的罪人。