企业之所以选择软件外包，简单的说就是因为自己无法做，或是让别人做更划算，但需要特别指出的是，企业软件外包行为应该符合企业战略以及某一期间内的发展目标，当企业内部环境和市场外部环境发生变化时，软件业务很有可能更适宜于收回，交由内部来实现——这些软件外包收回的案例可以非常容易地在国内外企业中找到。企业的核心员工不仅能够在软件外包过程中代表企业的利益来管理或支持项目，从外包商处学习到专业的知识或技能，而且可以在企业做出外包收回决策后快速成长，成为企业软件内部实现的生力军。因此对于软件管理经理或CEO来说，无论软件是否已经外包，都应该建立或逐渐建立一支精兵强将，这将更加有利于软件更好地服务于企业。
尽管对软件外包的评价尚有不同声音，但摆在很多软件管理经理面前的事实是：由于现实条件的限制，企业只能选择外包部分甚至全部软件职能。对外包服务商的过分依赖是软件外包的重要风险之一，在有限资源与外包风险的双重夹击下，企业面临两难，当软件外包后，企业还需建立自己的队伍吗?
一家大型企业的软件管理经理经历了这样的遭遇：由于内部资源的缺乏，他购买了一家公司的顾问服务帮助其管理一个新的系统。从系统运行的状态来看，这名项目经理非常胜任当前的工作，这份外包安排似乎很合算。但好景不长，顾问公司之后提出要将该顾问抽调出来派遣到一个更重要(也许是更高合同额)的项目中去，软件管理经理尝试与顾问公司进行磋商，但交涉没有成功，最终这位软件管理经理别无它法，只有从顾问公司挖走这名项目经理来解决难题。
一个外包项目的成功需要多个关键员工，包括那些了解业务和系统的人，与客户和供应商建立了良好关系、以及受过训练能够看清形势的人;尽管外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源，但如果过分依赖外包服务商，企业将面临无法掌控的风险，因此建立一支内部软件队伍对于企业是十分重要的。
外包单位是为了预定目标而被雇佣。为这个团队支付公平的报酬并为这段关系设定适宜的相互期望是非常重要的。不要试图让他们更加强烈地附属于你的组织，因为他们毕竟是为他人在工作。
因此，企业更应该关注于将关键工作安排于组织的内部核心员工，并努力了解如何深入企业与核心员工的关系——了解他们的内心需求从而更好地利用他们的技能。业核心人员的工作驱动力在于工作的平台，在于完成某项工作后所得到的某种职业承诺。这个群体是企业想要留住以及应该投资建立领导力量的地方。软件管理经理应更多地了解核心员工的目标和兴趣，花费时间和精力去进行一对一的沟通，从而发现他们对自己工作的喜好与厌恶，并且考虑如何将员工利益与公司利益结合起来，让核心员工更好地为企业服务。