中国房地产报：国外许多开发商都采取了外包的管理模式，国内一些大型房企如万科等也在开展业务外包。目前房企业务外包是一个怎样的状况？您认为这是不是未来业内的一大发展趋势？

　　王海斌：目前国内的房企从价值链的角度分析主要存在三种开发模式。一种是全产业链的拥用者，即从拿地到开发再到销售的一系列业务都由自己独立掌控，富力、碧桂园是这类房企的代表；另一种是全产业链的整合者，只注重拿地、融资和产品设计等环节，其他业务全部外包出去，以万科为代表；第三类则是介于这两者之间的模式。

　　中国的房企从长远来看，区域化公司想要继续生存，必须走全国化的道路。同时房地产市场发展到现在的阶段，受到政策、资金和业内竞争的影响，房企拿地也越来越困难，需要突破传统的商业模式，可以看到现在不少开发商开始进行转型，或者涉足商业地产，或者向投资商的角色转变，以增加自己的利润来源，对抗行业周期。房企未来想要摆脱机会型企业的性质，就必须通过和专业公司合作，走专业化道路。

　　中国房地产报：选择外包对房企来说有哪些价值？房企选择将哪些业务外包是由什么因素决定的？

　　王海斌：专业化分工可以说是房地产市场发展到一定阶段的必然要求，因此许多专业公司纷纷崛起。专业公司的优势，一是有丰富的行业经验，二是对整个行业趋势的理解更加到位，三是拥有对行业各个链条的全面支持，房企通过把投入比较大、成本比较高或者自己没有把握的业务外包出去，有利于构造自己的核心竞争力，发挥协同效应，促进规模扩张。

　　具体来说，房企核心的能力是拿地、融资和工程管理的能力，拿地和融资肯定是不适合外包的业务，剩下的业务链条理论上讲都是可以外包出去的，比如规划设计、工程建造等。目前来看，选择将哪些业务外包，每个房企采取的思路也不尽相同。比如物业管理这块业务，对于大多数房企来讲都是难以赢利的，但像万科这样的企业，物业管理口碑非常好，可以通过这项业务培育客户的凝聚力，巩固品牌效应，因此他们一直没有将物业管理这部分业务分离出去。而像花样年，则通过自己的个性化管理和创新在物业管理这一业务上实现了赢利。

　　薛迥文：房企是否选择外包以及选择将哪些业务外包，一方面要看企业在相关业务环节上的能力，像碧桂园是做施工出身，这方面的业务能力本身就比较强，因此他们就一直选择自己操作施工业务；另一方面则要取决于这些业务环节本身的市场化程度。总体来看，投融资、产品定位、客户服务由于房地产行业自身的特点决定不适合外包，物业管理这一块，由于目前市场环境比较复杂，开发商的心态一直比较矛盾。目前的政策环境比较倾向于建管分离，允许将物业外包，而这一块的利润率也相对较低，不适合多数开发商花太大精力去运作，但由于这一市场目前并不成熟，专业化程度不高，外包出去的话反而不利于自己的品牌塑造，很多企业都选择自己来做。而像规划设计、工程施工、销售代理这些业务的专业化程度比较高，所以几乎所有的房企都会将这些业务外包，只是外包的程度不尽相同。

　　中国房地产报：房企进行外包需要注意哪些方面的问题？如何对外包公司进行必要的监控和管理？

　　王海斌：想做全产业链整合者的这类房企，要求对各类资源的整合能力非常强，对外包商的管理到位，要拥有这方面非常专业的职业经理人，制定出一整套严密的管理体系。比如在建筑质量监控方面，最近一些房企屡屡出现工程质量问题，很大一个原因是对工程款成本的压缩做得太极端，导致施工单位偷工减料，这是在成本管理方面的失误。另外在物业管理方面，很多开发商因为很早就将这一块外包出去，因此就认为自己不需要再对其承担管理责任，一遇到问题就会出现开发商和物业公司相互扯皮的现象，这是一种很错误的认识，最终伤害的将是企业的品牌影响力。

　　对外包公司进行管理，正确的思路是由开发商制定规则和标准，专业公司负责执行，双方应建立长期、稳定的合作关系，开发商绝不能只是支付佣金而对乙方完全放任，必须通过专业管理保证外包团队的工作与自己的企业品牌和产品质量的要求相匹配。

　　薛迥文：中国的房地产行业目前只能算是一个半产业化半标准化的市场，因此外包环境也达不到诸如制造业那样的标准化程度，这就给开发商对外包企业的管理水平提出了更高的要求。对于实力房企来说，需要自己具备很强的专业能力，才能对外包公司进行科学管理；而对于小型开发商来讲，选对适合自己的外包公司则显得尤为重要。另外，开发商作为房地产业的主体，也有带动、提升整个链条上管理水平的责任，以促进外部市场的专业化程度，这样才能更加集中精力去经营自己的核心业务。

　　中国房地产报：其他行业的一些外包模式对房企有哪些借鉴价值？

　　王海斌：很多企业成功的外包模式都说明，企业一定要首先有一个清晰的定位，也就是明确自己的核心竞争力和赢利点，像耐克的定位就是靠自己的品牌赚钱，因此选择将生产业务外包出去，而通过大量投放广告，赞助赛事、球星等方式来提升自己的品牌知名度。开发商首先也要明确自己的核心能力是什么，未来主要的利润点在哪里，比如万科是通过品牌溢价和资源整合实现快速扩张，富力通过自身的成本控制和内部循环抵抗行业风险，绿城主做的是商业代建……明确了自己的定位，就可以决定哪些业务可以外包出去，哪些核心业务必须留下来重点强化。