关于文思创新:文思创新软件技术有限公司成立于1995年，是一家信息技术服务提供商及在中国居领先地位的离岸软件开发公司之一。文思是第一家在纽约股票交易所上市的中国软件服务外包企业。继2007年之后，文思连续二年被IDC排名中国面向欧美市场 IT 服务外包提供商第一名。2010年6月，文思成为国内首家达到万人规模的服务外包企业。

文思在高科技行业、电信业、金融服务业、制造业、零售与分销业等领域积累了丰富的行业经验，具备全面的IT专业服务能力，为客户提供研究及开发、 企业解决方案、 应用软件开发和维护、 质量保证和测试、本地化和全球化、基础设施外包以及业务流程外包等服务，帮助客户实现投资收益最大化，并使之更专注于自身核心业务。目前，文思已成为众多财富500强企业的重要合作伙伴，主要客户包括 Microsoft, TIBCO, HP, EMC, NEC, 三菱, , ABB, 3M等著名公司。

为了满足客户对全球交付和IT支持日益增长的需求，文思将总部设在北京，在中国深圳、南京、上海、杭州、大连、广州、成都、西安、武汉、天津、香港、台湾、日本东京、马来西亚、美国圣地亚哥、西雅图、旧金山和英国伦敦设有分支机构，为客户提供一站式的实时服务。文思凭借多年的行业经验和全方位的专业技能，有效地满足了客户的需求，并得到了国际市场的认可。
文思以其坚实的行业领先地位、明晰的业务方向、稳定的市场开拓、先进的管理制度和强大的国际化管理团队得到了政府、投资人、社会和媒体广泛的重视和高度的评价，历年来在行业评选中屡获殊荣：

业内第一

中国首家在纽约证券交易所上市的IT外包公司

中国首家达到万人规模的服务外包企业

中国首家建设-经营-移交（BOT）模式的施行者

所获资质

国家规划布局内重点软件企业

CMMI L5认证

ISO 27001:2005认证

ISO 9001: 2008认证

业内奖项和荣誉

2007 - 2009连续三年被IDC评为中国面向欧美市场IT服务外包提供商第一名

2009 - 2010 IAOP全球外包100强”

2008 - 2010 Global Services全球服务100强”

2006 - 2009连续四年入选德勒中国高科技高成长50强”

关于陈淑宁

现任文思创新董事长兼首席执行官。1986年获清华大学机械工程学士学位，1989年获华中科技大学工程硕士学位。毕业后，陈淑宁一直从事软件开发工作，并成为国内操作系统方面的专家级人物。1995年文思创新软件技术有限公司诞生。2004年，陈淑宁在业内率先提出离岸研发中心(ODC)”概念，为跨国公司在中国建立离岸研发中心(ODC)。接下来的几年中，与IBM、微软、惠普、甲骨文等世界500强企业CEO相继成为合作伙伴。十五年来，他将文思由当年的初创公司打造成为当今业界的龙头企业。他个人也因此获得多项殊荣，其中包括：中国软件出口外包联盟理事长、中国服务外包杰出贡献人物、中关村20周年突出贡献个人、中关村十大领军人物等。

编者按：

在我们这个采访正式开始之前，陈淑宁先生一再强调，他并不喜欢对于他个人有太多的解读或者宣传，他不追求成为公司的精神领袖”。因为他认为，只靠创业者是不能带着公司走向长远，并且实现基业长青的。虽然世界上真正成功的大企业，在它的发展中的变革期，很多个人确实起到了重要作用，但他强调，在公司的历史变革中会存在很多重要的节点，他只是其中的一员，但不仅仅只有他。他的目标是能够和他的同事、伙伴们，共同着眼于公司，做一个在世界上有地位的IT服务公司。所以，我们系列的封面人物的采访也不应该是在服务外包产业内渲染个人崇拜”。还是让我们以客观的视角和平和的心态，去看产业先行者的历程和经验。

ChinaSourcing：您能谈谈当初文思创新刚成立时的情况吗？创业初期您抱着一个什么样的想法？有没有想过企业会做的这么成功？从初创，到后面一步步发展过程中有哪些事让您印象非常深刻？

陈淑宁：刚成立文思时，我没想过企业会做这么大。当时中国软件产业，三、四十人的公司已经算挺大，百人公司就很大了，除了一些产品型的公司之外，当时人们认为一些比较大的公司，现在基本已经是日落西山了。

我们当时创业只是想有一个项目赚笔钱，甚至对软件外包这个概念也是到2003年才有清醒的认识。今天早上我看了下Infosys的市值，400亿美元，中国市值400亿以上的公司有多少？文思现在是14亿美元左右，在当时怎么会想到发展到如此规模，所以在思维上有一个渐进的过程。中国人的传统教育都是精英教育，国家的导向也是要拥有自主知识产权。服务业叫做第三产业，原来很少把服务业提到高层面，近几年才逐渐有了很高的地位。其实在97、98年这种机会已经到了我们身边，但是我们没有认识到，印度认识到了。印度在97、98年的规模也是两到三千万美元左右，现在大公司市值能到三四百亿美元。那时候机会我们没有抓住。直到2003年我们才真正认识到，服务业也能成就大公司，但这并非传统的思维导向。我们这些创业人都是从原始资本积累开始做起，实际上没有很多前瞻性的战略，也没有很多前瞻性的管理，到现在也不能说已经具有。但是创业人会很珍惜摸爬滚打所积累的经验，这在我们后一个阶段的发展中印象深刻。

我们实际上是知识领域的劳动密集型产业。印象深刻的东西是跟很多历史变革有关。最重要的变革就是认识到，不是单纯的技术变革，也能创造财富。大家都很重视创新，若是没有创新，感觉就上不了档次。我们也不例外，追求技术上有创新，产品上有创新，把技术变成产品再走向市场。这个思路跟别人没有差异。但谈到创新，不能局限于技术创新。还可以包括体制上的创新。在很早之前，文思没有上市时，我就认为文思应该是个公众的公司，首先应该是指对于员工，是一个大家拥有的公司，一个依靠集体的公司。我没有祖传秘方，也没有创造出一个秘方，让员工出去销售就可以。我们的财富是靠每一个人的贡献，一点点积累起来的。所以文思应该是一个公共性的公司。公共性的公司首先应该有很好的治理，我们在比较早的时候就很注重公司的治理结构，包括它的决策机制、董事会，下面有经理办公会等。此外在法律层面，公司的注册、税务等，这些在上市时容易成为挑战的问题，文思很早就已经规范化。我对规范化带来的好处比较早就已经认识到，在这个基础上首先就打破了公司原来的家族治理模式。

所以总的来说就是这两点：一是业务战略的变化，我们做的是服务，产品实质上是服务的工具，哪怕终端的产品；第二点就是体制上的创新。这两点是给文思带来坚实基础的主要变革。

ChinaSourcing：您前面提到文思最初并没有把公司做大的明确想法，只是依靠多年的打拼所积累的经验一步步做大，我相信这过程中一定有一些机会。依靠经验，再抓住机会，成就了文思如今的成绩。那么您认为有哪些重要的机会使公司实现了一个又一个突破性的发展？

陈淑宁：文思在变革之后，最值得称道的创新，也可以说是机会，就是ODC（离岸开发中心）。很多人抨击中国的知识产权保护薄弱，但我在国外，在这方面一直是很理直气壮的。文思在知识产权上没有出过任何问题。ODC在法律框架保护之下，保护了客户的知识产权。当时PeopleSoft在全球范围内做研发中心，我们就到硅谷找了一个律师，研制了一套系统，这套系统就是一本合同，是保障客户利益的合同。有了这份合同，客户就能够将核心技术拿到中国来开发。所以ODC现在也是支撑文思成长的一个很主要的动力。ODC是我们在发展过程中的一个很好的机会。

第二个就是战略定位，也可以称之为我们的一个机会。在软件的整个生命周期里，测试环节是很重要的。测试和开发放在一个篮子里本身是不对的。所以在2003年，很多公司都来中国找测试类的厂商。其实早在97年，微软就来找了，但当时没有形成规模和趋势。在中国做测试是一个很好的首选地，这给我们带来一个机会。文思也开始从核心技术提供，我们做本地化，内核的改造，到后来做中间件，做产品，再到后来转变思维，提供服务。

另外还有一个机会，98年印度外包风起云涌的时候，客户不愿意把鸡蛋放在同一个篮子里，所以他们会找其他目标。因此我们也得到很多机会，但这种机会一定不是我们一家独有的。几个竞争对手的业务内容一定有类似性，这是运动中的机会。可能翻着跟头乱找，找来的不一定是机会，还是有一些时势造英雄的感觉。

ChinaSourcing：目前可以说，文思创新是中国服务外包企业的楷模。您认为，一直以来，文思创新的核心竞争力体现在哪？

陈淑宁：文思的治理结构和业务结构是最主要的核心竞争力，就好比打仗时的选择进攻方阵，是罗马方阵还是其它方阵。文思在布局上至少有优势，布局是建立在治理结构和业务结构基础上的。我们在内部会强调我们的价值链，我们为客户提供什么样的服务，卖鲍鱼，还是卖咸菜？做川菜，还是川粤混合？业务的价值链是很核心的一个竞争力。第二个就是和客户合作这么多年以后，自然会形成我们的技术以及人才的积累，在这个层次上的更偏技术面的竞争力。

去年我们拿到了Expedia这个项目，三个月之内达到了100多人规模，现在他已经成为我们的大客户。Expedia是全球最大的旅行网站，它也投资了艺龙，而我们在旅游行业里没有任何的经验，文思为什么会拿到这个项目，很多人很困惑。有些人跟客户关系很好，也联系了很多技术专家，而我们在旅游方面并没有技术专家，我们以前也没有客户关系，我们靠的就是阵式”，最后拿到了这个项目，并以此为龙头，将旅游运输业整体做起来。

ChinaSourcing：您前面提到公司的核心竞争力是业务结构和治理结构，文思是在2007年上市，上市之前公司的治理结构、财务报表等等需要符合相应要求，那么文思是一直有目标地朝这个方向努力么？

陈淑宁：文思不是一个个人可以把持的公司，它不是我的玩物，不是我赚钱的工具。03年以后我们就有梦想，要做一个在世界上有地位的IT服务公司。在这个梦想的牵引力下，加之VC的介入，才得到这么快的发展，而刚开始只是一个理念。所以理念非常重要。

在此前，投资者对我们财务的道德水准评价非常高，但技术水准相对较低。那么VC介入后，我们对资本市场有很多接触，使得技术上有了很大提升，道德和技术结合起来实现了上市，所以文思是一个很干净利落的公司。文思多年以来做的很多并购没有发生一起纠纷，在这方面我们是很严谨的。对员工也是一样，治理结构这个词可能说的比较抽象，包括对员工的利益体制，文思的员工所拥有的期权，在中国在美上市的公司中比例是非常高的。文思的平台是个开放性的平台，我们的文化口号是平等、开放、分享、激情”。平等、开放”就描述了在这个治理结构下人与人之间的关系，所以你看我的办公室大小跟大家也都是一样的。这个开放的平台成为企业的基础。

ChinaSourcing：文思创新创立之初就直接盯准欧美市场，2007年至2009年连续三年荣膺面向欧美离岸外包市场的中国软件企业第一名。如此骄人的市场业绩，有哪些经验可供分享？

陈淑宁：首先在定位上，我们不是定位成一个外包公司，我们是一个IT服务公司，解决方案提供商，这是由我们的规模、业务结构而定的，这就是我们的价值优势，我们清楚在价值链上可以先提供什么再提供什么，而不是一口吃个胖子。经常会有人说，如果没有自己的知识产权，很多东西就摆不上台面。而文思具备自己的知识产权，有自己的CRM软件。但是文思绝对没有因为CRM软件而牵制了公司的成长。这就像做一道菜，如果只卖鲍鱼，风险是很大的，肯定需要各种菜肴才能满足更多人的需要，从而风险才会减小。
其次是因为我们的文化，能够让很多人往前冲。文思内部不是传统的层次结构，每段时间都会调整一下，目标就是让整个管理扁平化，人与人之间也同样扁平化。

在美国开拓市场，这个过程中我觉得真正的经验还是扎扎实实，步步为营，最简单的经验。绝对没有突发性的创意让文思做到了今天的规模，文思最成功的经验就是步步为营。

当时拿到PeopleSoft的底层开发项目，是有很多国内的知名IT企业和我们竞争的。他们很不理解为什么会把这样的项目给一个卖人头”的公司，认为文思一定是跟PeopleSoft有很深的关系。但其实一点关系都没有，我也在问我的客户为什么会把项目给文思，他们说：到文思感觉不一样，在其他公司大家都谈技术，CEO从头谈到尾。而在文思很有层次感，不同的事情有不同的人负责，组织很到位。”另外，文思当时在价值链的定位上，根据自己的人力定位在了测试上，这样的结果也是因为时势，文思只是第一个顺应了这样的时势而已，我们也没有经过大量的研究、咨询报告，最后决定做测试，只是觉得该这么做了。

ChinaSourcing：从欧美市场的感受看，服务外包的业务模式未来是否会有新的演变，有哪些趋势值得关注？

陈淑宁：业务模式一定是朝着IT服务方向发展。大的IT公司下包的业务已经不是文思的主要业务，今年文思一季度的季报里说到：IBM的业务在文思已经大大萎缩了。因为他们担心我们未来的市场跟他是竞争对手，但实际上我们更多是合作关系。在中国市场IT服务还是方兴未艾的，很多东西都是双赢，同时我们也必须要顺应自己的发展，所以朝着IT服务方向转变。在国际市场上也是如此，像Infosys已经不能单纯成为外包公司了。外包模式在我这个领域里面就是朝着IT服务方向发展，。这也是一个步步为营，逐渐升级的阶段。我认为现在中国领先的服务外包企业应该朝这个方向转变，也正在这样转变。这点不但是针对中国市场，针对国际市场也是如此，这是最大的一个趋势。成为IT公司的内涵就是创新，但并非传统的一定要发明出新工具才叫创新，也包括结构、制度的创新，这些同样能催生一家大企业。

ChinaSourcing：您谈到接下来主要的发展方向是IT服务，那么您认为IT服务和服务外包之间的主要差异有哪些？

陈淑宁：其实就是同一个东西，重点是理念的转变。国内最早对IT的理解是系统集成，组装硬件，后来变为提供咨询，这都属于服务内容范畴。外包包括很多，把非核心业务交给外部公司去做就叫外包，不一定局限于IT这个行业里，以前做的系统集成也是外包。所以讲区别，我是试图从名称来讲内涵的区别，来革新以前的概念。因为大家最早对外包的理解就是卖人头”，公司还会解释我们是外派工作，因为保密的原因要到客户公司去工作。其实这两个概念是没有区别的，主要是看你所提供的东西。早期有些客户要自己管项目，那么外包就提供人，而现在卖人头”的业务很少，客户需要的是服务，那么价值链就需要往上走。这个价值链主要指的是服务内容的价值链，而非价格的价值链。我们常说要做高端，那么什么叫高端？我们应该考虑我们所能提供客户的价值是什么。就像小时工把家里打扫的很干净，而雇主花大量时间也未必能有同样的效果，那么对于雇主来说这就是件很高端的事情，而打扫房间的价格并不高。有项报告谈到Infosys咨询业务是个迷，说不清赚钱与否，但是驱动了整个价值链的发展，带来很多开发、实施、测试等业务，这份报告说明可能高端没赚钱，但是高端势必带动了很多相对低端业务赚了钱。所以为了更清晰地描述为客户所提供的价值，我们使用IT服务这个概念，而非卖人头”。

ChinaSourcing：文思作为一家在美国上市的公司，近几年的业绩增长迅速，很大程度上得益于欧美市场的开拓。那么您对国内外包市场有何看法，文思在国内有什么样的发展战略？

陈淑宁：国内客户与国外客户没有区别，在做国外客户时所积累的很多经验，可以应用到国内企业上来，这就是国外业务所带来的附加值。我与印度一些朋友有过交流，他们认为印度今后一定会比中国成长的更优秀。问其原因，解释说印度通过做国外业务很好地掌握了国外的运营体系，加以学习和借鉴后，印度经济、社会的发展应该更有质量。对于中国而言，道理也是一样，我们在国外业务所做的很多东西能够带到国内市场来。这会带来两个边际效益。第一个边际效益培养了很多人才，这些人即使跳槽、离职，最终也是注入社会。另外一个边际效益是我们给国外提供服务所带来的价值，也可以以同样的质量提供给国内企业。所以并非是挣到美元那么简单。

反而我们现在要利用国内市场的优势与印度公司竞争，竞争的先决条件是取得竞争地位。而中国目前大多企业的外包规模在国际市场上还是不具备竞争地位的，那么就可以通过国内市场来完成。早期有人提出吸引印度企业进入中国，在中国进行交付，带动国内市场，而事实并非如此，印度只是瞄准了中国市场，绝不会将印度的交付中心移到中国。现在印度虽然进入了中国市场，但是他们很难做起来。而我们可以利用国内市场的优势在规模上迅速成长，随之带来的就是经济实力与人才实力的发展，有了这两个实力才能在国际市场上大刀阔斧地去开拓，所以不要去区分国内、国外，不要认为国内就不叫外包。

那么我们就应该思考怎么能够帮助现在有可能取得这种竞争地位的公司做大。文思在2003年观念转变时之所以定位在测试上，因为测试能够帮助文思做大，如果按照传统的思路继续做技术研发中间件产品，确实是阳春白雪，很高端，但它的扩充性很差，人才也不好寻找，无法使公司做大。华尔街在为文思写预测时，从来没有一行字描述文思的技术创新，他们关心的是企业如何成长，企业的市场地位以及财务结果等，所以财务结果一定是能带来地位的。现在文思在华尔街是一个很热门的股票，文思是07年以来中国在美国上市的公司中表现排名前三的。

ChinaSourcing：对比印度软企巨无霸”，中国服务外包企业大多规模尚小。作为国内规模前三的外包企业的领导者，您认为在企业不断做大的过程中面临的主要挑战有哪些？

陈淑宁：这个挑战首先是规模的挑战，另外就是国际化的挑战。我们给客户所提供的价值，跟印度公司比，还是处于落后的地位。所以我刚才说要从外包企业到IT服务企业的转型，实际上是说公司的内容和内涵，这些跟规模都很相关。那我们这边也有自己的天时、地利、人和，绕开国际市场，虽然我们的国际化、英文等与印度相比是弱势，但我们也有自己的强势——中国的市场，但国际市场对我们来说确实是一个很大的挑战，而印度完成这个挑战也没有几年，他们在03、04年谈的话题跟我们现在是一样的：如何走向美国市场。目前我们与印度之间的差距太大，造成这种差距的原因并非某一内涵的细节，这其中最大的挑战就是如何规模化，所以要从行业的整合来考虑，怎么利用国内的信息化市场来实现双赢，虽然我们目前在国外市场做项目，但是实质上并没有取得正常的市场地位，还需要一段路要走。

ChinaSourcing：任何事情都有两面性，当企业规模迅速扩大时，对业务的交付质量会不会产生影响？

陈淑宁：这就是我刚才讲的步步为营，每一步都不要超前，发展是飞不起来的。利润和质量当然都需要，但两个都要100分不可能，两个都要90分有可能，都要50分很容易做到，这是一种平衡。这是我们必须面对的问题，当你往前走一步，现有的体制会不适应，那么就得改善自己。所以我们发展的战略、战术一定要制定好。如果文思在03年的时候不做测试，专心研究流程，提高技术，专门做中间件的外包，那可能就不会存活到现在。实实在在的还是步步为营，就像上楼梯一样，一阶一阶的上去。文思现在是到了下一个变革期，所以提出我们是IT服务企业。

ChinaSourcing：很多人说您惜才如金”。请您谈谈您的IT人才观。

陈淑宁：文思从一个家族的公司变成现在的上市公司，和文思的文化是分不开的，文思是一个能吸引人才的平台。在文思，人与人之间，上下级之间没有那么强的距离感。

早期文思吸引人才是通过股权、期权，建立利益平台，最多的分享。在往后发展，文思是一个人口密集的企业，薪酬体制逐渐向市场化发展，而不是单纯的靠股权激励。那么文思就要有市场化的支付能力，并且要有足够的平台。文思每年都会有大规模重组，重组就是为人才提供新的平台，同时优化业务结构。另外是对企业前途的分享，人人都想在大公司工作，我们都希望一生平安，那么企业做大会让更多人平安。