为了在21世纪生存，供应链需要作为一个需求驱动的价值网络进行运营。构建一个价值网络需要供应链管理人员理解并在选择、添加及管理供应链外包合作伙伴时采用最佳实践。

　　在外包物流、制造或供应链管理业务流程外包(BPO)方面，全球技术研究和咨询公司Gartner 确定并指出了企业应该充分利用的八大最佳实践。

　　一、外包战略应与公司及供应链战略保持一致

　　那些提供个性化、密集客户服务的公司需要外包合作伙伴具有灵活、敏捷的服务交付模式。相反地，那些在价格上进行竞争的公司或公司内部的供应链部门需要精简、具运营效率且低成本的合作伙伴。

　　由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整将确保所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。

　　二、在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力

　　了解目前的成熟度将帮助公司理解当他们变得更加以需求驱动时，他们需要什么类型的外包。它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。

　　成熟度包括业务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身和他们的服务提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、规模较大的公司(处于需求驱动和价值驱动阶段)经常致力于个人管理外包合作伙伴，并且比处于业务驱动和成本驱动阶段的公司更大程度地利用卓越中心。

　　三、了解核心竞争力、市场参与者和重叠点

　　供应链外包市场上的主要参与者正在将他们的服务扩大到对方的地盘上。对于每个服务提供商来说，在决定应该找哪一个外包合作伙伴进行相应的外包活动时，了解哪些服务是核心的，哪些不是核心的是非常重要的。

　　四、基于战略、有形的因素而不仅仅是成本因素来制定外包决策

　　在直接成本的基础上外包了例如制造的供应链功能的很多公司都在后续阶段遇到了一些问题。一些公司已经发现由于外包之后出现糟糕的客户服务和不断增加的质量问题，总成本没有如预期的那样得到改善。另外， 除拥有强大的成本服务分析能力以解决制造/保留还是买/外包，公司还必须将质量、响应速度、过去的表现(参考)和风险纳入决策标准。

　　五、了解在关键的外包地区不同国家在腐败和知识产权风险上的不同

　　这些风险可被纳入到外包决策中，而且在制定政策时会非常有用。

　　六、建立并维护一个定期的数据流、信息和想法

　　库存水平数据、客户订单和主数据应是可视的且每周都能共享，如果在一周之内有重大变化，应经常分享。而推广计划、供应商变更等信息或其它影响外包合作伙伴的决定，应每周更新并沟通。

　　为提高供应链整体绩效和多层可视度，应与业务运作和管理人员定期交换意见。建立机制收集意见并评估供应网络中出现的风险，并在月度、季度和年度合作会议上建立一个审查和评估这些意见和风险的流程。

　　七、定义并跟踪服务水平和关键绩效指标

　　在选择外包合作时，服务水平协议(SLA)和明确的关键绩效指标应与关键业务目标相联。那些服务水平协议与关键业务目标保持一致的公司倾向于与他们的外包合作伙伴拥有一个更积极的关系，并能取得较好的结果。

　　八、利用外包合作伙伴的流程、技术和能力

　　很多时候，一个外包服务提供商比其客户能更好地执行活动或流程，这意味着拥抱外包服务提供商的流程将提高供应链整体绩效。让外包服务提供商使用自己的技术经证明也是有益的，因为对于外包服务提供商来说， 它能更快、更容易地执行所需的功能和流程。

　　总体而言，组织机构必须侧重于他们的专长，并适当地外包某些工作给更擅长这些领域的价值链合作伙伴做。这通常意味着使用一个或多个物流、制造业或业务流程外包合作伙伴，而不是执行这些供应链活动本身。