春节前，与一位知名企业的董事长喝茶，他兴奋的向我介绍了公司一年来的进步。看得出来，这位老板对公司的业绩很是满意，眉梢、眼角都洋溢着成功人士的意气风发。必须承认，他确是我们业内非常优秀的企业所有者，对事业的执着，让他将全部精力都投入到工作中。当然在介绍一年业绩的末了，他还是不忘谦虚地说：你能帮我看一下，对我的工作提点批评吗？”我犹豫了一下，觉得还是实话实说的好。我深知，我面对的是一位颇有造诣的技术专家，也是一位成功的创业者，更是一位诚实、认真、忠厚的书生。我想面对这样的人，语言应不必包装，采取直截了当的方法为好。

稍微梳理一下思路，我做了一个反问：刚刚你讲了40分钟，其中15分钟在介绍公司的技术研发成就、15分钟讲述公司成长和进入行业垂直市场的业绩、10分钟介绍公司的融资考虑。唯独没有花时间，介绍公司核心团队的情况？我想问一下，你是否能随时掌握，公司内最高层级1% 的员工，他们平时在想些什么？这些人是否也能像你一样，把公司看成自己的公司，并将全部精力投入到事业中？这1%当中，谁可与公司荣辱与共？我的问题可能过于犀利、尖刻，或是因为这位老板没有思想准备，他一时之间有点回不过神来，好像被打蒙了的感觉。

其实他的这种反应，并非特例。服务外包企业的老板们，多数有着国内、外知名学府的学历背景。几乎都出身于技术研发一线，有着非同寻常的执行力，对做事有着特殊的偏爱和兴趣。但对管理，尤其是对人的管理，还不能说已经具备了成熟的经验。当然，他们中的许多人，后来又读了MBA，但想让技术专家朝夕之间，升华为练达的管理者绝非易事，故上面的场景，也就不足为奇了。

今天我们的服务外包领军企业，少则五六千人，多则已经突破万人。然与全球同行业领先企业相比，如：IBM、HP、富士通、NEC、TCS和Infosys，我们的企业仍处在从幼稚走向成熟的阶段。今后五到十年，部分领军企业，会成长到五万乃至十万人。那时公司的战略核心团队，应是占公司员工总数的万分之一的关键人、企业核心经营团队，将是占公司员工总数千分之一的高管们、研发与管理团队，会是占公司员工总数百分之一的总监和主管们。可见今后我们大企业的战略与执行能力，将取决于这百分之一、千分之一和万分之一”。用什么方法让这三个分之一”的核心骨干团队成员拧成一股绳，使其中每一个人的聪明才智充分释放出来，并最大限度的形成合力，应是企业老板的主要管理课题。那时老板个人的执行力，已不再重要了，企业的战略和执行能力将取决于整个核心骨干团队的能力组合。如何寻找、如何训练、如何激励核心骨干团队的员工，如何配置、如何协调核心骨干团队的协同能力，应成为老板每天工作的主要部分。我们必须承认，公司内的所有重要工作，老板均有可能委托给相应的高管或专家来完成。唯有对核心骨干团队员工的训练、管理和激励工作，老板一定要亲力亲为。简单地说就是管好人、管理好直接向老板报告的关键人”。

其实任何企业的基本目标都是将本求利，都在追求利益最大化。然时日久了，大家可能会形成误解：暨股本金投资人，应获得企业的全部剩余价值”。而在当今的高技术和知识密集型企业中，资金带来的价值已经不再那么重要了。在这样的企业中，知识和信息的价值远超过现金的价值。故此，具有经验和知识的人，其价值变得十分关键。所以今天就有了人力资本”的概念。理论上讲：所有资本投入者，均应参与剩余价值的分配，在高技术和知识密集型企业中，人力资本投入者，应与现金资本投入者共同分享企业的剩余价值。”其实，这在我们行内也不乏先例，1995年某公司开始创业，其创始伙伴中，仅一人有能力出资注册成立了公司，而参与创业的合伙者平分了企业的股权，大家约定股东们必须参加经营，用自己的知识、智慧和经验的付出，获得公司剩余价值的分配权。可见，大家自觉不自觉的，已经将人力资本的价值摆在现金前面了。承认了人力资本在知识密集型企业中，有着获得平等分配收益的权利。

记得在97年，我在NEC通信任综合管理部部长的时候，曾有机会与清华大学管院的魏老师，一起讨论企业人力资源管理的激励理论，其时魏老师有一段精辟的论述：人进入职场，无非在追逐两个目标，暨：做大事和挣大钱，所谓做大事，是希望在事业上能发挥自己的人生价值，最终达到自我实现的境界，让个人的理想变成现实，没有虚度人生。所谓挣大钱，就是你的业绩和成功被企业承认、被市场认可并获得了合理的回报。”可见职场内的每个人，都希望自己的能力被市场和老板认可，并获得更大的平台，好充分施展自己的才华。当然也希望在薪资之外，还能参与企业剩余价值的分配。直白地讲，就是希望成为公司所有者群体的一份子，自己的人力资本投入，也能有机会获得相应的剩余价值分配。根据魏老师的理论，老板们完全可以逆向思考，如何管理好你的关键员工？如何带好你的核心骨干团队？以下仅是自己的一些思考和经验，希望能给老板们一些参考或能起到抛砖引玉的效果则更好。

一、老板的主要精力应用于人的管理

其实我们今天的老板们很累，要管：战略、资金、技术与产品研发、市场与销售、人力资源、资产处置、突发事件应对等等，同时还要关注各种政治、经济和行业信息。而在企业的实际运行中，老板们的精力往往会被那些紧急并重要”的事件牵制，不能合理有效的分配。人力资源管理与核心团队建设尽管重要，但由于其紧急程度不足，往往会被搁置。而技术知识密集型企业的老板们，多是技术背景出身，关注自己熟悉的事务又是人的天性。这样，人力资源管理与核心团队建设，就更加容易在老板的意识中被边缘化。
我们回到前面的观点：公司内的所有重要工作，老板均可能委托给企业内相应的高管或专家来执行，唯有对核心团队人员的管理工作，老板一定要亲力亲为”。在老板的工作时间表内如何将人的管理放在第一位？如何拿出足够的精力，去研究和琢磨企业核心团队员工，将是老板们的首要课题。如果老板在人的工作上下足了功夫，每一位核心员工，都会成为企业一个方面工作的老板”。企业的战略、资金、技术与产品研发、市场与销售、人力资源管理、资产处置、突发事件应对等等，都有相应的老板”来替你妥善处置。做如此老板”们的老板，岂不是更好？何乐而不为呢？

二、通过空降与培养形成企业核心团队

最近某公司规模超过万人，其董事长讲：我们15年的发展历史，大致可以分为两个阶段，前7年为初创阶段，公司由几人发展到300人，后七年是成长阶段，我们由300人发展到10,000人。”可见后七年完成了三十几倍的成长。当然，如此高的发展速度，不会仅仅依靠自然成长获得，期间还伴随着对小企业的不断兼并、收购。随着企业的快速扩张，企业的高管、总监及经理人员团队，也在迅速壮大。这样，企业对高层人员的招聘和定向猎头工作，对管理层而言压力自然也很大。

当企业为应对快速成长，到处寻觅高管和经理人的空降兵”时，也应同时关注企业内部的人力资源的发掘工作。其实，不知大家有没有注意到？引进的空降经理人，需要时间熟悉环境，逐步适应企业文化，还要与企业原有的管理团队，通过磨合相互了解而形成合力。更重要的是，新人进门往往急于做出业绩，以证明自己的实力，稳固自己的位置。然，往往欲速则不达，还会给老板和自己造成不应有的压力。所以，尽管没有统计依据，我认为引入空降经理人的成功率，其实并不高，同时也会耗费相应的成本和时间。而过度引入空降兵，会让企业内部员工，看不清自己职业阶梯的路径，容易引起不应有的离职。业内经常会听到这样的话：要升职、要加薪，最好的路径是跳槽。”当然，企业内部培养和训练经理人，要有相应的成本和时间，但成功率和稳定性都会比较高，且文化问题和磨合问题都不存在。故此，我们可以说：对于我们的领军企业而言，空降与培养是获得理想经理人团队，不可或缺的两条有效途径。”其实许多优秀的跨国企业，如IBM、NEC等则是以通过企业内部训练，作为经理人员的主要来源。最后，我想用IBM向中国机构，派遣高管的三条标准，来结束这段讨论：1、其必须是在中国现地不可获得的技术或管理专家；2、其应了解现地文化，能用现地语言与本土员工流利的交流；3、其能长期在现地任职（最好能携全家赴任）。这种设计或许应值得我们借鉴和参考。

三、委以重任与适度授权

前面我们有一个命题：人都希望做大事并挣大钱”，将做大事放在前面，可见事业的成功优于挣大钱也先于挣大钱，挣大钱仅是事业成功的具体表现，是社会对成功者的承认和报偿！老板们有时会有一点误解，以为员工仅仅是为了报酬才来工作的。其实对于劳动者而言，往往希望同时得到：成功的满足感和获取满意报酬。特别值得注意的是，几乎所有人，都希望在自己所处的人群中，可以出类拔萃先于别人成功，赢得人们尊敬和赞许的目光。可见，帮助员工取得成功，应是老板们事业。这也就是管理学上常常讲的，老板要为员工提供具有挑战性的职位与工作目标，并帮助其获得成功。

其实，老板们很辛苦，要研究向你报告的人群中，每个人以往的业绩及经验、学识和专长、学习与应变能力、策划与执行力、胆识与度量、沟通与社交技巧、资源与关系等等。以此作为给员工设计职位和委以责任的依据。为使员工能有效负担起相应的责任，老板还要学会适度授权。其实授权，是对员工承担规定目标责任时，对其所掌握资源不足之补偿，是帮助员工取得成功的有效资源支持。其实授权是老板的工作技巧之一，过度授权会使组织涣散、疏于管理。授权不足会让组织活力受到束缚、缺乏对执行目标的冲击力。所以，适度授权是一个很难的课题，完成同样的任务目标，对于偏保守和较激进的任务执行人而言，授权的尺度可能会略有不同，这可能就是所谓老板驾驭团队的艺术。总的来讲，老板希望有一支执行力强的队伍，通过委以重任和授予权力，可以逐步训练出一批各具专长的核心团队，也就是应对企业各方面工作的老板”，那时老板才可以成为统御老板”团队的老板，才可以成就规模庞大的优秀企业。

四、直接沟通与定期交流制度

在企业管理中，沟通是永恒的课题。尤其是老板和直接向老板报告的员工之间，沟通是不可缺少的工具。NEC内部有一个训练，叫做双向沟通，强调的是一对一的直接沟通。因为老板与高管之间的交流，往往是基于企业某一方面具体工作展开的讨论，一对一的直接交流效果会好。直接交流的进一步目的，是责任与授权的有效梳理。企业运作也讲究一张一弛，张弛有度，授权为张，对任务执行情况和权力的使用情况，进行跟踪、梳理和调整即为驰。

再有，一般而言由于信息不对称的原因，每一个人看到的自己会略高于实际，而看到的别人又会低于其实际。这种错误判断几乎人皆有之，但这种误判的积累对企业十分有害。其会在高管职位设置、授予权力和利益分配中，形成心里的不平和不满。久而久之，会在高管之间形成摩擦，甚至影响部门之间的配合，降低企业的整体执行力。此时老板应能于细微处发现问题，具备观一叶落而知秋至的洞察力，发现这种心里的误判与不平，通过沟通及时梳理、打开人们的心结，释放不平和不满的累积，不断拧紧这根绳索，保持企业的合力。

总的来讲，老板与核心团队成员一对一直面坦诚沟通，是推动企业达成目标的重要引擎，是释放误解和保持信任的润滑剂与粘合剂，是信息交流和心灵沟通的媒介。故此定期、制度化的与不定期的沟通应成为老板的首选管理工具。

五、上行用人与三线经理

对于用人，我们经常会听到这样的讲法：人尽其才、物尽其用，或用其所长、避其所短。其实，在此之外还应有第三个原则，就是人要向上用、切莫向下用人！也就是，针对职位任职标准，应择条件略低于任职标准的人选，来担任职位。原因有二：其一，之前我们曾讨论过,几乎所有人评价自己时，都会高过实际，上行用人，恰好会适应人们的普遍心理。其二，所谓上行用人，也是我们常讲的，给人以具有挑战性的职位，以最大限度的激发其热情和潜力。

记得一本教科书中曾这样描述：选择高过职位要求和低于职位要求的两组人选，承担同样的工作职位。一段时间后进行对比，结果是后一组创造的平均业绩，反而高过前一组。研究发现，前一组人员普遍认为，上司低估了自己的价值，安排的职位有失公允。其承担的任务或目标，是好久之前就经历的简单任务，毫无新意、不具任何的挑战性，当然也就激发不出热情，执行结果自然会平平，可见上行用人远好过下行用人。

有人会问？我们也知道，采用上行用人之法很好。但越向上走，职业阶梯上端的空间有限，如何安排诸多希望有挑战性职位的人呢？以前我也有过类似的困惑，了解了IBM的三线经理划分原则后，才发现原来还有如此好的用人之道！在IBM，直接承担量化业绩目标的团队负责人，一般被称为一线经理。他们年富力强、体力好、反应快，所带领的团队有着极强的执行力，个人也有着无限的职业发展空间。IBM将大区或某一国家市场的负责人归为二线经理，他们的责任是制定市场战略、统筹资源、编制规划与计划，并作为一线经理的督导者和教练人。他们对整体目标负有责任，但他们已不再承担业绩目标的直接执行责任了。IBM内还有一些人，他们的年龄、经验和阅历可能等同或高于二线经理人，而他们的年龄和体力，已经不允许其直接承担高强度的业绩目标了。公司很难为其安排适合其资历的职位，这些人被公司视为三线经理。他们一般都有着较高的职务名称，但不分管具体部门（在日本的大企业内，这些人一般都会在职务名称前面加上专任”二字，如：专任事业部长，好与实际任职的高管加以区分），这些人被企业视为重要的财富。

在IBM公司，这些人大多是1/4世纪俱乐部成员，名片上印有一个金色盾牌。他们对公司有着深厚的感情，熟知公司文化和游戏规则。他们经常被公司委以推动特殊项目的使命，或为公司作市场和战略等前瞻性研究工作。他们是公司二线经理的顾问团队、智囊、知识库，是企业文化的传承人、例外事件的对策人。尽管他们已不再执行具体的业绩目标，但他们给公司带来的实际利益一般会超出公司的预计。

六、培养你的接班人与合伙人

最近我们看到一个非常可喜的现象，我们一些领军企业的创业者，他们多是公司的原始股东，开始由一线经理职位，退到了二线经理位置。创始人们，由营销和服务交付团队的负责人，转换为企业的战略策划和市场支援者的角色，企业一线经理职位多已交给了职业经理人担任。这是一次升华，说明实战与时间已帮助企业，历练出一批称职的、已赢得股东们信任的一线经理人。他们让创业者们，敢于将既要面对买家做好营销，又要管理好开发团队的重要职位，交给这些通过招聘加入企业的职业经理人。这是企业由幼稚逐步走向成熟的重要标志。

当然，我们的企业还应有下一段路要走。就是让这些被公司承认，并在公司承担重要责任的职业经理人们，就是前面讲过的，三个分之一”核心团队成员，成为企业创始人的再创业伙伴。我们的企业，要走入全球行业前十，成为与IBM、HP、富士通、NEC比肩的企业。可能需要几次创业和再创业的过程，每次再创业都要有新的伙伴加入进来。知识密集型企业，依靠的是智慧，是凝聚团队的智慧。企业的价值，来源于全身心投入事业员工智慧的结晶。记得，Infosys首次上市时，其市值仅有7000万美元，十年后其市值突破了300亿美元。10年时间400多倍的价值成长，这绝不是几个创业者可以完成的壮举。他依靠有更多的创业伙伴，投入自己的全部精力与智慧。

Infosys的创始人马尔蒂经常讲：我们建立股权计划的目标，主要不是为了给人才戴上一付金手铐，而是通过我们财富分享计划留住他们。我们的文化是创造财富，人人共享。我宁愿在一个不断扩大的饼上掰下一小块，也不愿意去分享一个不断缩小的饼的一大块。”Infosys员工们认为：企业的创业者，愿意与我们分享所有权，击中了我们中的大多数人。尽管跨国公司和其他印度软件公司开出的薪水更高，但是他们不能提供Infosys这样优厚的股权待遇。”另一位Infosys专业技术人员补充道：我们很多人，都希望能够骄傲地举着印度服务的大旗。为我们的国家而辛勤工作，并享受经济成长带来的回报。”

其实中国人也常讲：屁股决定脑袋，屁股坐在哪个群体中，脑袋自然会为哪个群体思考。”要想员工将企业作为自己的事业，最简单的办法，将其培养成老板的创业伙伴。
七、造就一支经验和能力互补的核心团队

金无足赤，人无完人。如前所述，用人既要人尽其才，又要扬长避短，这时核心团队的能力互补，就显得十分必要了。管理学所说的木桶理论和鲇鱼效应，讲的就是这个道理。

然而，说起来容易，做起来难。试想，人尤其是具有一定阅历的高层管理者，由于其经历与经验、曾融入过的企业文化及所占有的信息和知识的不同。让这样的人组成的团队，达到相互信任、互相尊重、取长补短、默契的配合，就更加的困难。而企业的实力和执行力，首先需要这只木桶不能有短板，同时还要板与板之间没有间隙。企业的老板，应是位手艺高超，有能力整好这只木桶的匠人。匠人要选择好每一方向所需木板的坯料，要对每块坯料进行必要的加工和修整，拼对后要加上桶箍。木桶完成后如发现渗水，还要查找板与板之间的缝隙，再次进行木板的修整，直至做到天衣无缝。然，随时间的推移，每块木板都会发生变化，间隙和渗漏会从新出现，工匠要再度修整，如此周而复始。其实老板的作用，就是要造就这样一只无懈可击的木桶，而这只木桶又会替老板完成其所有的期望。企业的员工会向老板，不应是向匠人”道一声您辛苦了。

唠唠叨叨讲了许多，其中的部分内容，是与本文开篇时那位董事长喝茶时的讨论，其余部分是讨论过后的思考。自己做过近30年的企业高管，也实际统筹过不同的企业，但都是为他人老外”或老中”做嫁衣的事。自然会羡慕今天自我创业老板们的成功。当然自己年龄过了，也仅仅剩下羡慕了。所以将以上的议论，多为一己之见，贡献给希望进入IT服务业,全球排行前十的企业老板们参考，同时也希望得到你们的批评与指正。