不管是运维外包还是软件开发外包，在没有真正梳理好流程之前，不应该外包。”对外包者来说，很重要的一点是认识到，外包并非‘甩包袱’，在外包之前就应对信息系统进行改造”。

　　俗话说，一次被蛇咬，十年怕井绳。嘴上说打这个比方可能有点过”，技术部经理骆先生还是觉得以往的外包经历”，让他难以忘怀。当外包”这个选择，再次摆在骆经理面前的时候，他多少感到有点左右为难。

　　5年前，骆先生作为公司的项目经理，参加了公司的软件外包项目。公司打算按照集团的统一部署，提高核算水平，把运行在C/S架构下的财务系统，移植到B/S环境下，与集团公司提供的报表系统整合起来。”

　　当时这项任务的时间只有5个月，技术部只有3个人。我们除了应付公司近百台电脑的正常运行，还要准备完成局域网的重新布线工作”，骆经理回忆说，困难可想而知。”

　　事与愿违的苦涩
　　很多外包专家在解释外包的理由时，往往会提到外包的鼻祖Praharad的说法：把自己不擅长做的，或者自己虽然可以做，但做起来成本太高的工作外包出去，是未来企业专注核心能力的重要战略。骆经理当年遇到的情况似乎有点特殊，既不是不擅长做开发，也不是成本高，而是时间紧。

　　时间紧几乎是任何IT项目失败的最大祸根，包括外包。”骆经理对此深有体会，到最后谁也无法说清楚，项目到底是为什么一拖再拖的。原来希望通过外包降低成本，后来成本非但没有降低，还有失控的风险；原本以为能向外包商学习到更多的先进技术和管理技能，实际上大失所望。”骆经理当年参与外包项目的3个人，跟外包商走了一个。

　　如何区分重要不重要”？
　　如今的IT系统已经非昔日可比，电脑多了，网络快了，人手也增加了。在这种情况下，公司要求骆经理再把软件开发工作外包出去，自己专注于公司全部系统的运行维护。我们现在有15个人，除了管理人员，运维服务和系统开发基本上对半”，骆经理介绍说。

　　领导认为，软件开发不是技术部的强项”，技术部应该转型，从开发部门转到服务部门。骆经理并非不理解领导的意图，他也明白运维的压力会越来越大。但是，技术开发说到底是骆经理他们多年来的本份”，把技术开发外包出去，专注运维服务，这个弯子有点大。

　　到底运维服务是关键业务，还是系统开发是关键业务？公司领导认为，现在技术变化太快，软件日新月异，跟踪技术进步的成本和风险很高；但是，对技术部来说，运行维护初期的工作量是不小，但开发工作一定要掌握在自己手里，这样方便。”

　　到底哪个是核心要素，恐怕是个难以决断的问题：因为识别到底哪些是核心能力，哪些不是，并非显而易见。不过，骆经理也承认，让他们从技术部门转为服务部门，心理上还是有点没着落——其实，从以往的经验看，让他更没着落的是，外包到底怎么包”。

　　怎么包”更重要
　　战略和非战略的边界并非一成不变”，骆经理的想法与外包顾问给出的答案，在这一点上是一致的。外包虽然是一个项目，更是一种合作关系，需要注重的更多是细节。

　　为骆经理提供咨询的外包顾问认为，在强调细节的过程中，任何一个微不足道的细节，都可能成为压垮毛驴的最后一根稻草。”

　　这些细节其实让众多外包的实践者吃过苦头。外包顾问认为，不管是运维外包还是软件开发外包，在没有真正梳理好流程之前，不应该外包。”对外包者来说，很重要的一点是认识到，外包并非‘甩包袱’，在外包之前就应对信息系统进行改造”。

　　很多外包者着重考虑的是‘包与不包’的问题，其实‘怎么包’更重要”，外包顾问对骆经理这样说。

　　这集中体现在外包合同的谈判、外包过程的管理和风险的控制上。比如外包合同，其中应当包括对外包方案执行的有关管理规定，如何监督和检查外包商的工作，处罚条款，保密、保证、保险等事项。

　　在外包管理中，重要的是双方的理解和尊重。这很重要”，外包顾问告戒骆经理，如果一开始就把外包当成‘包袱’甩给外包商，就埋下了失败的祸根。”

　　外包难题
　　愿望：外包就是把自己不擅长做的，或者成本太高的工作包给这方面最有经验的人去做。
　　难题：区分公司中战略”和非战略”的内容其实十分困难。现在不擅长做”，并不等同于这件事情对自己不重要”。

　　愿望：让最有经验的外包商协助自己管理信息系统，再造业务流程。
　　难题：最有经验的外包商”并非就是最适合自己的外包商”，这首先取决于自己对外包的看法，以及对外包寄予的期望。

　　愿望：外包比自己养一支队伍便宜。
　　难题：这首先要看成本”是怎么计算的。很多沟通的成本、隐性的收益没有考虑在内的话，可能让衡量外包价值的标尺失真”。

　　愿望：外包可以增强应对工作变化的灵活性。当信息服务需求增长时，增加外包；反之则减少外包。
　　难题：需要考虑到外包的灵活性并非如此简单，增加和减少外包都存在滞后效应。

　　愿望：外包可以让公司享受到最新的技术，并分担技术风险。
　　难题：由于外包，可能恰恰丧失了学习最新技术的激励和可能。