近两年来，中国服务外包企业面临转型升级，提升技术创新能力，作为中国第一家在纽交所上市的IT服务外包业公司，也开始逐步将自身定位为咨询与科技服务企业”。

　　文思海辉CMO吴建在接受本刊记者采访时表示，其实这是公司内部的一个定位。文思海辉的目标是打造一个外包服务+行业解决方案+高端咨询业务”集于一身的公司。这些业务仍可以归为广义上的服务外包。”

文思海辉CMO　吴建

　　吴建表示，服务外包产业在提升国家整体科技环境的同时，解决了大量就业问题，很大程度符合国家所提出的产业转型升级、可持续发展的目标。

　　吴建说，虽然目前中国服务外包面临一系列政治经济环境问题，但在中央及地方政府的大力支持下，中国服务外包企业发展会有更实质性突破。”

亟需实质性突破

　　《服务外包》：在最近的国务院常务工作会上，明确提出鼓励服务外包”，可以看出来，我国政府对服务外包产业的支持力度比以前有了很大的提升。作为以服务外包起家的公司，文思海辉对此如何理解？

　　吴建：首先，这是中国大的经济环境决定的。中国经济的发展与过去三十年相比有了很大的进步，已经成长为全球第二大经济体。但是在这一过程中，一直是制造业优先，显著特点是科技含量低、附加值低、对环境造成一定程度的污染。近几年，服务外包产业引起了国家的关注，因为它属于无烟产业，在提升国家整体科技环境的同时，解决了大量就业问题，这在很大程度上符合国家所提出的产业转型升级、可持续发展的目标。因此，近年来从中央政府到地方陆续出台了很多服务外包产业的扶持政策。

　　其次，服务外包产业近十年来发展成就令人瞩目。以文思海辉为例，2004年，大概只有三四百人，到现在已经达到了两万多人的规模。但需要注意的是，我们与印度服务外包产业的差距依然存在，没有实质意义上的缩小。造成这一状况的原因，既有政治经济环境因素，也有中国人才供应链包括教育等一系列的原因。这些问题，依靠企业自身可能没有办法解决。

　　在这个大的前提下，需要从中央层面以及各地政府包括一线城市，都能给予我们有更多的支持。只有这样，中国服务外包产业生态环境才能得到更好地提升，发展才有更实质性的突破。

　　《服务外包》：刚才您重点提到一线城市的政策扶持，为什么？

　　吴建：过去很多年，我们得到的政策支持更多来源于二三线城市，一线城市比如北京、上海、深圳等相关的政策支持反而比较少。

　　一线城市，物价和人力资源成本飞涨，同时，二三线城市大力支持，这无疑是逼迫企业将资源撤离一线城市，但这并不利于建立高端服务的人才供应链。

　　我希望，一方面，在二、三线城市，在政府政策的支持下我们能够有更好的发展。另一方面，在一线城市，我们真正有创业、创意性、具有高端服务的人才链能继续在这一地方发挥作用。

　　大城市的高端人才优势是其他城市无法比拟，但现有的状况，在逼迫我们把有限的资源分散到其他城市。

文思海辉谋变

　　《服务外包》：文思海辉一直是中国服务外包领军企业，但最近两年，我们注意到文思海辉逐步将自身定位为咨询与科技服务企业”，这里面包含哪些变化？

　　吴建：其实这是我们公司内部的一个定位。外包、咨询服务和解决方案很多时候都是你中有我、我中有你的，其实这些业务都可以归为广义上的服务外包。

　　我们定位的变化是和整体产业发展相关的。回头看过去十年，服务外包行业从辉煌期，而后逐渐有了下走趋势。这一方面是因为中国人力成本的逐步增长；另一方面是因为外包业务形态的相对低端化，单位收入没有得到相应比较大增长。人力成本的增长，远远高于单位成本的收入增长，外包业务逐渐从盈利状况比较好的业务，逐渐变成某种程度上低盈利的业务。

　　要解决这个问题，从人力成本上来说，逃离一线城市是一个方法。另一个就是调整从业人力资源结构，提高单位人员收入。

　　这就涉及如何真正提升你的技术能力，如何真正给客户提供高端的服务。这自然就引出了文思海辉如何从一个纯粹的服务外包型企业向一个IT咨询和服务方案提供商型企业的转换。

　　我们现在的思路，是打造成为受人仰慕的、领先中国的科技服务公司，主要涉及战略理论和技术实践的变革。战略理论是利用文思海辉整体品牌优势，适应时代的发展潮流，向更高的服务领域迈进。这里面涉及IT咨询和解决方案，我们希望更高端的业务能够在我们提供的服务结构中占更多的比重。目前，服务外包业务占比仍有65%，咨询业务15%，解决方案20%。我们的目标是，在比较短的时间内，达到各占三分之一的比重。

　　技术变革是我们确定的SMAC（社交、移动、大数据分析、云计算）的发展战略。SMAC技术在传统行业的应用还处于起步阶段，有着广泛空间。目前，我们在移动、云计算方面已经形成了较为明显的优势。我们有几千个工程师在从事移动领域的应用开发。云计算也已研发出自主产品和解决方案。

　　《服务外包》：在公司运营管理上，我们是否做出了相应变化？

　　吴建：今年发生黑石私有化之后，我们对公司进行了机构重组，将公司全球业务分成了五个大的业务群，包括按地域运营的欧美市场业务群、中国业务群、亚太业务群和独特的日本业务群，及专攻垂直行业的中国金融业务群。在这些业务群里，我们都有非常明确的，根据地域业务群的垂直行业专攻。

　　金融业务群是我们最重要的领域，已跻身国内解决方案提供商的第一梯队。我们期待在2015年，在国内的金融业包括商务智能领域能达到国内第一的水准。

　　其他以地域为主的业务群中，以欧美业务群为例，欧美业务群，是立足于国内，同时服务所有欧美企业发包的业务群。我们称为2+2”战略，第一个2”是文思海辉专注的两个最主要对欧美垂直行业。一个是海外金融，另一个科技行业，比如承接微软、IBM等知名科技类企业的发包。第二个2”是也是我们正在努力突破的行业，一个是医疗健康，一个是汽车业。

定位：最领先、最具全球化

　　《服务外包》：2012年，文思与海辉实现对等合并，能否给我们回顾一下，文思海辉是基于哪些原因做出的决策？

　　吴建：首先，也是最主要的原因是强强联合，实现共同的成长。

　　文思信息和海辉软件在当时都是中国屈指可数的几家能够在美国上市的公司，各自规模也都相当大，可以说发展遇到了瓶颈，所以强强联合也就形成了一个资源互补整体规模的效应。在合并前，文思信息当时有15000人，海辉软件也有七八千人。在此背景下，两家公司合并之后，取长补短，把各自的客户资源、管理能力和业务开发能力综合起来，形成了中国IT服务领域的一个排头兵，成为国内最大的服务外包企业。

　　其次，是外部客观环境影响。整个全球金融危机一直在影响海外业务量，作为美国上市公司，作为IT服务企业中国概念股，估值一直处于偏低的状态，两家公司合并来应对这些外界客观因素，在当时是一个很好的办法。

　　《服务外包》：合并以后，文思海辉在很短时间内，又做出私有化的决定，这又是怎样的考虑？

　　吴建：提到今年的黑石入股和私有化，是我们第二个大动作。我觉得我们的目标并不是放弃我们的愿景，其实恰恰相反，我们依然把公司的整体发展目标设定为中国最具规模、最领先、具有全球化色彩的IT服务企业，持续保持在中国服务外包领域的领军者地位。

　　我认为，黑石的进入能帮助我们实现这一目标。一方面，黑石是一个全球排名非常靠前，几乎是最大的一个私募公司，在全球拥有很高的知名度，另外在资金透明度和弹性上，能够帮助文思海辉赢得更多的投资者以及更多客户的信心。

　　同时，黑石拥有非常强的中后期并购运营能力，黑石旗下有七八十家全球非常知名的公司，这对我们在跨技术领域合作方面，拥有非常大的优势。同时，黑石旗下的众多公司，也能够帮助我们更有效地扩展新客户资源。

　　《服务外包》：能否给我们具体介绍描述文思海辉的发展目标？

　　吴建：第一，文思海辉是从外包起家的，我们会持续做中国领先的最大外包服务商；

　　第二，文思海辉要成为全球前十位做研发服务的提供商；

　　第三，要做中国金融行业提供解决方案的NO.1；

　　第四，发力商业智能（BI ），做优秀的BI 战略服务商；

　　第五，希望与跨国公司平起平坐来服务全球市场，成为中国的埃森哲。