摘要:随着全球服务外包的兴起，中国服务外包行业同样蓬勃发展。通过服务外包不但可以进一步降低企业成本，而且其提升增值服务能力为企业持续发展带来了不可估量的影响。现今企业越来越重视服务外包管理，本文通过分析服务外包内涵、优劣势及其做法，探讨了如何通过管理服务外包提升企业竞争力，助推企业可持续发展。

关键词:服务行业;外包服务;商业模式;管理

一、概述

全球价值链服务模式是21世纪全球化典型特征之一。随着全球高新技术在服务行业的应用，随着互联网应用扩散，使得行业间分工愈来愈专业化，协同合作也更加紧密。企业认识到只有基于价值链服务，才能增强核心竞争力，创造增值服务，从而获得更多盈利空间。为了投入更多精力关注企业核心业务，强化核心竞争力，服务外包成为企业运营首选做法。

二、服务外包定义

服务外包属于管理范畴，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，将业务中某部分非核心工作切分出来，以合同形式委托给外部专业服务商，利用外部专业服务商的知识和劳动力，来完成由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种商业模式。专业服务商按照合同约定的标准完成企业交付的工作或任务，双方基于《合同法》而产生合作关系。

三、外包服务优劣势分析

1.优势分析。

1.1有助于提高核心竞争力。专业服务商由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显，服务质量有保障。这样企业可以集中精力，专注于核心业务，提供更加优质的专业化服务，有助于提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.2降低企业运营成本。一方面，服务商是专业的劳务服务提供商，相较于用人单位的人力资源管理而言，进行外包，企业支付的服务费用低于与员工建立直接劳动关系的成本。另一方面，专业服务商通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营帮助企业降低成本，减少不必要的管理成本开支。

1.3转移法律风险。“有关系无劳动，有劳动无关系”的特点阻断了劳务人员与用人单位直接的劳动关系，当劳务人员与用人单位之间发生劳动争议时，则由服务商负责解决劳动争议或者承担劳动法律法规规定的责任。

2.劣势分析。

2.1实力存在差距。我国服务外包无论从规模还是从发展素质来看，均明显弱于发达国家，甚至连印度这些发展中国家的服务外包企业也比我国具有规模和技术上优势。外包服务商缺乏先进的管理模式，基本没有严格的系统的管理制度，流程管理组织能力相对落后，服务质量和专业素质亟需提高。

2.2服务外包做法不当会形成事实劳动关系。实践中，已经有部分用工单位将原劳务派遣协议改为业务外包协议或承揽合同，以规避法律责任。为防止这种规避法律责任的行为，切实维护被派遣劳动者的合法权益，《劳务派遣暂行规定》第二十七条明确规定，用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。这一规定将有效遏制用人单位“假外包，真派遣”的现象。

2.3外包服务商与企业竞争的威胁。当一个企业核心竞争力薄弱时，采用外包是一项风险较高的事情。企业引入一家专业服务商共同为业主服务时，当专业服务商熟悉内部情况后，有可能会变成直接的竞争对手，被合作方替代或者其它竞争者替代，很容易失去客户，失去市场。而企业将服务外包等同业务转包时，其竞争力更无从谈起，市场份额会一点点儿丧失。

2.4外包服务商可能泄露商业秘密。外包服务商在与企业合作过程中，知悉企业很多商业秘密，出于利益等各种考虑，尤其是在当前道德诚信缺失的大环境下，可能向客户或第三方泄露企业商业秘密。

四、外包服务管理业务流程

合同是企业与服务外包公司合作的纽带。双方签订合同后，分别依据合同约定的权利义务执行合同。内部管理流程如下:第一步:将客户需求转化成内部生产需求。由企业生产单位将客户需求进行细化，编制需求表，明确应服务外包的范围和标准。第二步:选择合格专业外包方。本阶段由企业采办部门组织实施。通过调研、资格预审，开发出潜在合作方，然后通常采用竞争方式从这些潜在合作方中挑选出符合企业业务需求的合作方，并与之签订合同。第三步:安全生产过程。服务外包合同移交至企业生产单位，生产单位安排生产，生产以班组为单元，外包人员纳入生产管理。外包方在现场委派一名代表，负责外包人员生产安排。企业现场代表监督检查服务完成情况。第四步:考核与合同结算。外包服务如果为长期行为，推荐采用月度考核形式，只有经企业生产部门、采购部门联合验收合格后，则具备付款条件。

五、外包服务管理过程中应注意的问题

企业推行服务外包时，应有系统的评价其可行性方案，推行前建议首先明确和解决以下问题。

1.定位企业在服务外包中的角色。企业通常是与顾客签订一揽子收入合同，合同中包含众多服务内容。有些分配给生产厂家、有些分配给代理商、有些分给专业服务商或者自己召集资源，最终由企业将这些分散的任务元素集合起来，完成业主的委托。可见，企业既是顾客的服务外包方也是服务链中的集成商。因此，企业在外包服务过程应加强服务链的建设工作。

2.打造企业核心竞争力。企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的知识技术或者能力。如果一个公司没有核心竞争力，轻易采用服务外包，威胁很快就会占主导地位，对企业发展带来负面影响。企业应不断加强研究开发、信息化管理工作，提高管理能力，努力打造不可复制的核心竞争力，提高经营能力。

3.识别核心产业中可以服务外包的业务单元。对于直接影响到公司形象、信誉以及核心竞争力提升的业务，不适合采用服务外包。如果工作内容或者需求按照工序、类别等分割，仍可细分出更小单元的业务，而这些微业务单元符合劳动力密集，非主体专业岗位特征时，事宜采用服务外包。建议这些被细化的业务单元，哪些适合外包，哪些不适合外包，建议严谨识别。

4.建立对服务外包商资格审查机制和考核激励机制。企业选择服务外包商，应把好两个闸口。即事前资格评价和事后考核，以确保选之所选，用之所用。事前资格评价应至少包括企业合法经营资质、生产情况、管理架构、业绩成长趋势、信誉、社会责任担当等。事后考核也就是对合作期间情况考核，评价指标包括服务质量、交付、成本贡献、安全、诚信等。

5.做法与形式上的统一。《劳务派遣暂行规定》第二十七条用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。因此，在对服务外包管理上，不应与劳务派遣混淆。应通过作业流程标准化和管理流程标准化加以区分识别。

六、结语

服务外包如何管理，虽然无法形成统一管理标准，但致力于采用外包服务的企业，其目标高度一致:增强企业核心竞争力，确保企业可持续发展。因此，企业在推行服务外包管理进程中，应做好外包服务风险识别，取其长处，避其劣势;建章立制，为服务外包创造出适应其发展、壮大的良好企业环境。