客户服务行业的第3 波浪潮始于本世纪00 年代中后期，独特之处在于其中的许多方面是由客户而非企业为主导。现代消费者已开始接受新媒体和接入方法（如视频、移动和社交网站），从而突破了传统企业互动渠道的局限。消费者现在希望与企业中所有层次的人员互动，包括零售分支机构中的员工、营销经理、产品专家或联系中心内的座席人员。同时，他们还需要在互动过程中获得一致的情景感知型体验：例如，外包联系中心内的座席人员是否知道本地零售分支机构的促销活动？

　　将这些新客户接触点融入企业的人员网络和系统就是第3 波浪潮所要解决的挑战。由于联系中心确实需要向公司内外各种各样的人员和系统提供客户服务并对所提供的服务进行协调，因此，联系中心现在正向企业服务（图2）演变。客服代表和营销人员承诺能满足整个组织的需求。联系中心单靠自己无法解决复杂问题，因此必须倚仗整个组织的资源（有时还需要组织以外的资源）。

图2. 联系中心的演进

　　新增加的指标包括包括净推荐值、客户互动从开始的结束的周期时间，当然还包括首次来电解决率。管理这些指标所用的技术包括社交挖掘、企业社交软件、移动应用和主动式服务等技术（例如支持通信的业务转型[CEBT]）。这些指标和技术将价值链中的元素（如分支机构、呼叫中心、外包商和零售点）联系到了一起，并将客户服务流程扩展到了新兴社交渠道和用户设备，从而帮助营造积极、一致的客户体验，进而打造稳固、持久的客户忠诚度。

　　过去几年出现了一些明显的第3 波浪潮趋势-社交媒体、视频、企业内部协作和主动联系客户就是很好的例子。第3 波浪潮投资侧重于将客户管理流程转移到新渠道（如社交媒体），但是随着座席人员和主管越来越需要与分散在不同位置的机构协作，在分支机构、零售点和联系中心集成方面的投资也显着增长。主动式服务的数量也在

　　不断增加-不仅包括越来越多地向现有客户发送通知，还包括不断将通信网络与公司工作流程相集成。例如，企业已开始使用社交媒体客户服务产品（例如Cisco SocialMiner。解决方案）在社交论坛中发现和响应客户的正面和负面体验，并且当消费者生活中发生重大事件（结婚、生子、移居新城市等）时会主动与他们联系。

　　当联系中心仅仅是一个地点时，重点是能提高规模经济效益的设备。当联络中心成为系统的集合时，重点是与IVR和CTI元素集成。现在，联系中心已成为了一项企业服务，重点是打造一个可提供范围经济的平台。具有以网络为中心的架构的数据中心供应商（例如思科）将在此过渡中大展身手，而一些传统供应商却会感觉要实现技术飞跃极具挑战。

　　总结

　　如上文所述，为了实现降低成本、改进客户关系和提供整个体验的目标，数据中心从地点演变成了系统，又演变成了企业服务。有时，这几波浪潮看似彼此冲突，因为业务经理同时面临着多种挑战，包括控制成本、管理更有效的客户交易，以及接受新渠道和媒体。

　　因此，在之前浪潮余势未歇的基础上，要成功管理每一波新浪潮，关键点在于什么地方？企业和组织怎样才能降低风险并从对联系中心创新的投资中获取最大价值？关键点之一在于，公司和组织要在支持特定业务目标和支持品牌之间取得正确的平衡。每波浪潮都有相关的投资回报(ROI)，能否找到最佳ROI 取决于企业自身。另一个关键点在于选择合适的供应商（一个或多个），所选的供应商应成功经历过多次市场过渡，并且采用的架构应当既能利用先前的投资，又能融入当前和未来的创新。强烈建议选择不需要为了满足第3 波浪潮要求而全面升级系统的供应商。

　　最后我们再举一个例子，想想我们最开始讨论的客户协作。这三波浪潮中，客户协作能满足哪几波浪潮的需求？我们知道，答案应是所有浪潮。因为尽管客户协作是在第3 波浪潮中才出现的，不过它毋庸置疑地有助于改进客户关系，还能帮助客户服务提供商提高效率和效力。

　　客户协作能够帮助公司满足所有三波浪潮（成本、关系和体验）的需求。不过，如上文所述，每个企业和组织要根据自身情况和业务目标确定这三波浪潮的最佳平衡点。这就是驾驭这三波浪潮的关键。