《风言风语话电销：晓风老师手把手教你做电销高手》

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　　最近驻场中发现很多机构最大的问题不是培训问题，而是管理架构问题。一个销售团队在组织架构中没有形成良性竞争力的团队就没有健康的业绩发展。当管理架构的臃肿混乱直接导致外部市场丢失！

　　作为一个核心领导能做的不是了解员工的工作流程，而是要挑选合适的人选。同时学习驾驭使用自己的手中资源。在没有理清头绪面前一定要先谋而后动，自己强大才能找到更强大的人才。切莫把希望寄托在别人的身上，还动用更多的资源聘任高人帮助解难。事实证明美好愿望都成了泡影，这种心理彻底成了侥幸行为。最后两败俱伤！

　　这些问题不是一下可以诊断和治愈。在强大目标面前，谁都显得那么渺小。往往追求的是眼前，不计未来！！都在说夯实基础，又有谁去真正的有勇气舍弃现在利益呢！！

　　然而，双刃剑面前考验滴就是选择。最优选择才是成功的关键。其实现在重要的不是怎么做，而是确定我们要走哪条路。

　　一个电销中心总体的职责是整合公司现有资源达成绩效目标。现有资源包括：基本法、数据、工位、文化。达成的绩效目标不仅包括业绩，还包括人力、品牌。

　　基本法是公司运营的基础。作为管理者，首先需要研究基本法，看懂基本法，借由基本法的主线，转化资源，合理利用，严格考核 。

　　数据是电销的核心，合理的分配和使用，定会引领业绩的持续增长。

　　工位是业绩规模化增长的必要条件。首先保证坐席基本人均产能稳定，接下来坐席基本人均产能成长。

　　文化。优秀的团队靠的是文化，作为管理者，文化的宣导方面要做到正面信息传递，负面影响控制。

　　电销中心的管理的过程中，销售团队和后援团队是两个很重要的大团队。销售人员在一线为绩效努力，后援团队在后方做好后援支持。我们先探讨一下后援团队在销售业绩提升的重要性。

　　在我自己亲身经历中，发现对于后援团队的建设是整个销售业绩提升的关键，销售团队因为是直接面向客户，客户的体验往往也是体现在客户问题的解决速度上，因此销售团队的伙伴们遇到的问题解决就是时效性。

　　后援岗位中最重要的是电销中心经理，作为一名电销经理，需要搭建核心竞争的销售队伍、保证资源产生效能、建立荣誉体系。

　　后援团队合理搭建实现价值。什么样的服务后援才能助力前线业绩增长？团队稳定 、保证后援 、职责清晰 、简约高效。

　　首先需要团队稳定、保证后援。后援团队所涉及的大都是整个电销中心运营体系中比较核心的内容，团队人员稳定，可以很大程度的降低人员的培养成本，同时可以保证整个工作流程运作起来更加的顺畅。

　　其次需要职责清晰 、简约高效。职责清晰，能够保证凡事有责任人，不会出现相互推诿，或权责不明引起矛盾，这样不论是后援各岗位之间的相互配合，还是销售团队在处理相关事务的时候，都能很快找到相关负责人，流程顺畅提高时效。

　　对于后援团队人员的辅导大致分为三个步骤首先就他们的本职岗位帮助梳理出流程及可量化标准。其次让其知悉并熟悉与他们岗位相关的上下级衔接岗位的工作内容，最后，有意向授权，形成项目处理机制，特别对于突发事件的发生，不论哪个岗位发现问题，都有权利组织相关岗位就该问题进行会议研讨，并形成措施。在这种环境下培养的后援工作人员，都相当于电销中心的负责人，对整个团队运营起至关重要作用。

　　当然培养人也是允许有犯错误的情况发生，只有在可控范围内，对后援工作人员的锻炼，从整个团队长远发展来看，还是很必要的，这也要求电销中心核心领导者尽可能不以自己权利凌驾工作人员的岗位职责。

　　根据电销现场各项工作安排，可以将后援团队大致分为以下几个版块：

　　招募岗：主要负责人员各渠道的招聘、筛选、面试。

　　人管岗：主要负责各层级销售人员的薪资、福利、考核、晋升的核算和预警管理。

　　培训岗：主要负责新人岗前培训及岗后培训，如，新人成长衔训、转正培训、各层级培训等。

　　企划督导岗：主要负责激励方案制定追踪、团队各项业绩指标的管理和追踪。

　　数据岗：主要负责系统的管理和维护、数据的分配、发放、管理。

　　运营续期岗：主要负责保单递送及续期。

　　每一个电销团队的发展，都会经历一定的发展历程，每个团队不尽相同，总结其特质一般会经历四个阶段：

　　1、 草创期。 　　草创期的团队正处于一个从无到有的过程，无论是人力、架构、规模、还是制度、工作流程都需要从头搭建。团队的特点是搭台唱戏，大投入。

　　2、 快速发展期。 　　这个时期，团队各版块雏形已经具备，处于一个快速发展时期，无论是人力规模、还是业绩规模，都会有一个大的提升。团队的特点是零起步节节高。

　　3、 平滑期（二次创业期）。 　　这个时期，团队的特点是投入产出进入管理层考核。

　　4、 稳步成长期。 　　这个时期，团队的特点是计划引领，标准执行，成功复制。