如果仅以呼叫中心的规模对付客户的数量和需求的强劲增长，恐怕网通的呼叫中心整栋楼也容纳不下；不用“舶来”品，不墨守陈规，在投入有限的情况下，网通开始另寻捷径... 　　如果仅以呼叫中心的规模对付客户的数量和需求的强劲增长，恐怕网通的呼叫中心整栋楼也容纳不下；不用“舶来”品，不墨守陈规，在投入有限的情况下，网通开始另寻捷径 　　分散和集中的矛盾是呼叫中心行业的顽症所在。2001年5月，从陈正立走进位于北京西城区金融大街35号的网通总部第一天起，他就面临着一项并不轻松的任务。 　　网通正在面临激烈竞争。中国电信市场已经进入稳定发展期，各大电信运营商都在想尽办法保留老客户、争夺新客户，而呼叫中心作为同客户交流的便捷平台，在收集客户资讯、反映客户意见、传达服务信息方面具有重要作用。 　　作为这家由中央管理的特大型国有通信运营企业的客户服务总经理，陈正立将负责铺设网通全国联网的呼叫中心系统。 　　中国电信行业通常的做法是以地区为界搭建客服平台，这样虽然能满足当地的客户需求，但随着市场及业务规模的发展，这种架构逐渐显现出局限性，如地区间不能实时联网操作处理、客户的异地服务请求得不到及时满足等，还限制了公司现代化管理的发展进程。 　　既要统一也要分散。“因为中国有自己的特殊国情，地域广阔，方言、习惯众多，仅浙江就有上百种方言，各地经济发展也不均衡，虽然业务及客户需求的发展要求我们走向集中，但上述特殊性又要求保留各地的特色。”如何处理方言就是个大问题，否则集中到一块，得建个“翻译中心大楼”了。 　　陈正立为此冥思苦想了两三个月，最后他决心要建立一套具有“集中式数据处理、分散问题受理、负载平衡及品质管理”功能的全国联网呼叫中心系统。这可谓是一次大胆的创新，因为类似的系统当时在国内尚无成功先例，陈正立也没有100%成功的把握。 　　怀疑的声音是有的，“客户的需求是明摆着的，国外的先进做法与经验也是唾手可得的，还有什么创新可谈呢？”陈正立则认为国内一些不尽人意的服务模式、较低的服务水平是与固有的传统业务运作及管理模式有关的，“老的模式不改变，国外再好的经验、技术也用不上；同样，照搬国外的做法也是行不通的。” 　　2001年年底，网通选择了Avaya公司等作为合作伙伴，开始正式建设呼叫中心系统。到2002年年初，网通在全国铺设了15个点，系统初具规模。2003年11月6日，网通国际成立，专门经营国际业务，陈正立转而负责网通国际的客户服务工作，继续建设客服系统。 　　客户已经开始享受到数据集中共享的好处，比如上海人出差到北京，不用拨打长途，在本地就可以方便地处理遇到的问题。通过客服系统，网通可以进行跨地域的大客户协调，发挥地区优势，如国际呼叫的粤语选择调度给广州分中心，闽南话选择调度则给厦门分中心。 　　怀疑的声音逐渐烟消云散。从2002年初到现在，该呼叫中心承担了客户呼叫近10倍的增长，现在日受理服务请求接近两万宗，还入围了“2003年中国最佳呼叫中心”。但陈正立不愿强调这个量的飞跃，他更看重数字背后的后台管理水平的提升。 　　如今7×24小时服务已经是国内电信运营商的普遍做法，但很多外地客户可能还不知道，他们在夜间打的网通客服电话，大部分是网通北京总部的工作人员远程解答的。这是怎么回事呢？因为网通的分析家们发现，客服请求的夜间电话量会相对稀疏，这样的情况在二、三级城市表现尤为明显，如果依然在各地单独设立夜间值班人员，会导致巨大的人力浪费。因此，网通将全国近2/3的夜间呼叫量放在了北京总部，不仅提高了效率，也降低了成本。 　　去年非典期间，客户曾经普遍担心如果通信公司的客服中心出现疫情，会导致服务中断。不过网通替客户消除了这份忧虑，网通的呼叫中心允许在总部或某子中心出现疫情需人员撤离时，立即切换事发地的客服运作至其它一级子中心，保证客户服务的连续性。虽然疫情并未在公司发生，不过其呼叫中心统一管理的灵活性却在“演习”中得到了体现。 　　看得出来，在下一场网络通信大战打响之前，网通国际正利用独特的信息化管理抢占有利地形。迄今，网通国际的客服系统在全国已经拥有33个点，但仅有200多个座席。

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