前面的专栏中对于DMAIC中的前三个阶段进行了一些工具与方法介绍，本章我们主要了解在I（Improve）改善与C（Control）控制这两个阶段主要的一些方法和工具。

　　图1 Improve改善阶段工作步骤

　　一般来说，在经过了前面的三个阶段后，流程（问题）的根本原因应该可以找到，到了改善阶段就是针对这些原因如何选择改进方案以及如何推进的问题，方案的选择涉及到资源投入与时间周期，收益越高的项目，方案的选择越需要慎重，对于比较简单的黄带项目，方案的选择相对容易，通俗地说，就是少投入，多产出（或者快速产出），但是绿带以上的项目，则必须进行方案的风险评估，评估的内容包括资源投入的多少（人财物），对流程造成的短期及中长期影响，对人员管理带来的冲击等等，必要的时候需要有专家团队和流程执行者共同投票决定每个方案的优劣，在这个阶段使用的主要工具有头脑风暴（Brainstorming）、标准矩阵（Criteria Matrix）和力场分析（Force Field Analysis），这三个工具是渐进式的，先头脑风暴确定针对不同的根源原因确定行动方案，对于相似或雷同方案进行合并，再将所有方案放入标准矩阵中，确定哪些方案是必须要做的（Must be），不同的项目用不同的评估标准，选出得分最高的几个方案进入下一个步骤（方案的多少与项目的投入有关），也就是力场分析，力场分析是一种风险分析手段，也就对于每一种方案进行正面影响和负面影响的评分，根据分值确定采用哪些方案，举个例子，某呼叫中心希望实现客户分群管理，以便更好地提供服务和精准营销，而客户的信息来源不外乎就是网络和电话两个渠道，这种情况如何进行客户信息收集才更有效呢？一种方法是客户打入电话后进行人工座席的询问，第二种方法是根据客户的网络信息进行关联，再在电话端进行确认，但是如果这个呼叫中心的客户信息无法从其他渠道直接导入（系统不支持），那么要实现第二种就涉及比较大的系统投入，而第一种相对来说投入是比较小的（增加一些通话时间而已），这个时候这两种方案要如何选择呢？需要依项目最终要达成的结果而定，如果只是内部的满意度提升，可以先采用第一种方案（需要评估是否会影响业务量达成，以及客户体验是否变差），如果与企业战略方向相关，第二种方案似乎势在必行，而标准矩阵和力场分析就必须使用了。

　　改善阶段的另一个很重要的过程是方案的计划和执行，这一项非常重要，因为即使原因分析的再好，方案选的再优，如果推进不了，也不过是一纸空文，而这点在中国国情下是很多企业（组织）精益六西格玛无法最终成功的主要原因。阻力来自于几个方面，上层管理者的支持力度不足，实际执行者的信任度不够，以及对于某些人的利益损害。所以精益六西格玛在很多国人看来还只是一个很好的方法论。这实在是一种误读。

　　在方案执行过程中要根据项目进度定期进行回顾（每周、双周或每月），了解方案执行的每一个过程节点，周期是否延误或提前，与计划要求（绩效目标、资源投入）是否一致，更多地从量化内容上进行分析，根据结果进行调整，确保方案的最终目标可以达成。

　　在改善目标完成后，就进入到控制Control阶段，这个阶段的步骤图如下：

　　图2 控制Control阶段步骤图

　　一般来说，改善阶段完成后，项目目标已经达成，但是为了更好地固化结果，还需要根据项目情况制定控制周期，在控制周期内绩效目标没有反弹或恶化，才能确保项目目标的最终达成。在控制阶段需要进行流程固化，除了文档的修改和流程培训，还需要设定执行者的检验方法，用量化数据确保执行者的行为已按照新的流程操作。

　　我们可以进行流程复审来进行流程改善效果的追踪。这是流程闭环管理的要求。

　　而对于定量测量和分析流程的方法，可以用折线图查看趋势，或CPK图查看流程西格玛来确认改善效果。下图是某移动公司实施流程改善后在服务水平指标上的CPK图对比，上图为改善前的CPK图，缺陷率为77.9%（根据DPM测算），而经过流程测量、流程分析、流程改善，最终改善的结果如下图，缺陷率降至53%，流程西格玛能力从0.7284上升到1.4227，从流程输出来评估，改善体现了效果，当然，53%的缺陷率还是有很大的提升空间。

　　图3-2-21 流程改善前后的CPK图对比

　　流程改善完成后，要对流程实施固化和标准化，才能保证流程改善的成果，这就是流程控制。以上面服务水平改善的案例来讲，可能涉及的流程包括预测排班流程和现场管理流程，如果这个呼叫中心在每月的运营中有几天呼叫峰值，在流程改善中虽然必须增加控制峰值的解决方案，但是还是需要排班流程全力保障的，那么对于这几天的休假审批就要格外严格，并在规范中进行明示。流程改善不能成为领导来检查时的临时行为，而是要用管理规范和操作手册将行为固化。