COPC高管访谈：蚂蚁金服客服服务及权益保障事业部总监，智能客服业务负责人--丁翌先生

　　蚂蚁金服是一家旨在为世界带来普惠金融服务的科技企业。蚂蚁金服起步于2004年成立的支付宝。2014年10月，蚂蚁金服正式成立。蚂蚁金服以为世界带来更多平等的机会为使命，致力于通过科技创新能力，搭建一个开放、共享的信用体系和金融服务平台，为全球消费者和小微企业提供安全、便捷的普惠金融服务

　　丁翌，蚂蚁金服客服服务及权益保障事业部总监，智能客服业务负责人。负责蚂蚁金服服务数据化，智能化的落地和创新，实现服务宝在蚂蚁的突破，实现大数据驱动的用户、服务、产品三维一体的智能客服模式，带领团队在数据驱动用户服务体验上取得显着的成绩。

　　本次访谈中，丁翌总监通过8大提问与大家分享智能客服在蚂蚁金服的应用。

　　1. 请您介绍一下蚂蚁金服与COPC Inc.之间的合作，以及COPC Inc.为蚂蚁金服带来了哪些帮助？

　　COPC是全球知名的服务行业咨询公司，其沉淀的COPC服务体系标准在全球服务行业有广泛的影响力，特别是CUIKA的理念，对服务体验有比较丰富的数据监测维度。蚂蚁金服作为快速发展的互联网金融科技公司，对服务的体验有极致的要求，在数字化驱动服务转型升级上有诸多探索。蚂蚁金服与COPC Inc.之间的合作可以让蚂蚁金服的同事们理解国际上的服务标准，更好地理解服务体验，提升全局观和全球观，让数字化客服的创新落到实处。

　　2. 请您介绍一下蚂蚁金服最初采用智能客服的背景和原因是什么？（例如使用智能客服之前运营中遇到的问题等）

　　当前，中国消费者对客户服务的预期正在快速改变，与此同时，企业对客服中心的定位也由纯粹的成本中心转化为新型的价值中心，而新一轮科技革命的蓬勃发展，则使新客户和新企业对于客服新期望的实现成为可能。比如蚂蚁金服业务高速发展带来服务承接上的挑战，服务能力和服务资源部署要匹配上业务的节奏。作为互联网背景的公司，我们天然的想到要用大数据，新技术来解决服务的各种挑战，打破服务资源瓶颈，通过数字化手段来提升服务能力，通过效能提升来解决服务资源的问题。同时中国消费者对科技赋能的客户服务整体上持友好态度，希望客户服务能够普惠自身，相比于求助人工，他们希望通过自助的方式解决问题，并期待企业可以通过更具创造力的方式与他们互动、真正了解他们，并为他们提供定制化服务。

　　3. 蚂蚁金服在智能客服的应用过程中获得最大的收益是什么？（分享一两个案例）

　　根据过去多年的探索和沉淀，蚂蚁金服沉淀了一套新客服体系化服务能力，很好地保障了集团多元化业务齐头并进，快速发展下的优质服务体验。随着移动互联网的发展，具有随时、随地、随需特点的在线端服务运营成为端运营体系的重要一环。以蚂蚁金服为例，在线端分担了95%以上的用户求助量，日均承接量达400万次，减少人工服务量达350万次，有效降低了人工承接的压力。此外，在线端AHT（AverageHandlingTime，平均处理时长）仅为80s，而传统的人工服务AHT为300s，大幅降低了用户的沟通成本。

　　另外，随着热线端服务用户规模扩大、用户构成复杂化、以及业务产品多样化，如何给用户提供快速准确的服务、如何应对话务的突然波动、以及如何提升用户获取服务的效率和体验，成为热线端服务面临的几个核心问题。新客服智能语音交互系统及语音自助解决方案是解决这些问题的重要突破口，其一方面可保障话务高峰期的用户体验，另一方面能满足用户7×24小时的服务需求。

　　新客服智能语音交互体系能够更顺畅、快速地定位用户问题。传统热线服务渠道通过多层菜单按键引导用户逐步定位问题，存在交互时间长、体验差、问题颗粒度粗等问题。目前部分数字客服引导用户一句话语音描述问题，再通过NLU技术识别用户问题，但由于语音存在描述不全、噪音干扰、问题模糊等问题，只能覆盖较少比例的热线服务诉求。新客服语音交互体系可通过未问先答（基于用户识别和用户数据猜问题）、双工语音交互（智能判断用户说话的开始和结束、支持打断系统播报）、多轮对话管理（包括引导用户描述问题、补充问题、确认问题、提前结束交互等对话方式及对话决策能力）实现和用户间的多轮、连续语音对话，在确保用户交互体验的情况下，精准锁定用户问题。以95188热线端为例，问题识别覆盖率超过90%，用户确认问题占比70%，用户平均交互轮数2.1轮，用户体验和问题识别能力都大大提升。

　　数据的无人驾驶：把智能数据分析技术和客户服务连接起来，为服务提供大脑的思维，用更全面和理性的方式，去帮助客户和企业提升整体效能、预判及预防可能出现的问题并提供解决方案，这就是我们目前正在努力打造的智慧大脑，最终帮助企业服务实现多个场景下数据分析工作的无人驾驶。比如话务预测，它作为呼叫中心人员招聘、人员排班、现场调度的直接参考依据，是有效保障接通、避免人力浪费的重要基础。在业务变化快、影响因素多的背景下，如何做好预测，一直以来都是困扰整个呼叫中心行业的难题。通过反复积累，我们通过使用智能数据分析能力，和产品、技术团队共同打造出一套预测总体话务的解决方案。这套解决方案，通过融合模型+流程合作机制，结合AI算法技术和专家经验，打通事件、预测、评审、复盘等整套流程，大幅提升了预测效率、稳定性及准确率。截至2018年，我们的业务量预测准确率可高达96%。

　　4. 蚂蚁金服在智能客服的应用过程中遇到最大的挑战是什么？如何解决的？

　　蚂蚁金服希望客户服务及权益保障事业部用新技术赋能服务体系和组织创新，大胆探索，在数字化转型提升客户的基础服务能力，通过DT技术驱动和主动服务触达能力，以用户为中心，关注客户价值，提升服务体验，为消费者和小微企业提供安全便捷、透明的普惠金融服务；借助DT技术和服务能力加强中国金融消费者金融知识普及教育及权益保障工作，帮助更多人可以平等享受服务。通过新客服体系架起蚂蚁金服和客户之间的桥梁，为客户的代言，让客户随时随地享受到方便，快捷，贴心以及个性化的服务。这里面我们会面临诸多的技术上，数据上，人工智能算法上的各种挑战，但更大的挑战来自于新客服组织再造。服务组织不演变，数字化转型只能是空谈。

　　新客服组织原则的核心是从管理到赋能，赋能需要有共同创造的新客服人，高效的环境和平台让客户获得便捷的服务资源支持。过去，传统的呼叫中心是典型的烟囱式结构，这种结构是前后台一体化，从客户顾问到产品到技术、到运营，是一个垂直整合的架构，各自在格子化，封闭化的组织下创造，无法看清全局。

　　在新客服模式下，不止要提供强大的创新中台，还要组织中的个体、组织中的团队，组织的KPI管理都要发生相应的变化和转型。在实践过程中，对于要不要构建一个中台，以及如何构建一个中台，也有了比较清晰的思考。新客服业务中台构建的本质是为了提升事业部的IT能力的复用率，打通数据壁垒，提升数字化驱动的落地效果。业务中台衔接技术中台，AI中台，为服务搭建各种业务能力中心（运营能力，产品能力，数据能力），中心里包括相应的业务零件，用这些零件去固化业务和技术的联系。在具体能力模块里，采用类似乐高的方式，用能力中心包括的各种业务零件去快速拼装具体的业务。最终目的是提高技术部门对业务的反应速度，让整个服务体系变得更高效、更智能，前中后台在一起产生更多的效能和价值。透过客户最后形成类似美军的中后端专业支撑，前方特种部队的协同混战模式。

　　5. 蚂蚁金服的智能客服发展的现状如何？（例如覆盖率、使用场景等）

　　目前智能客服已经覆盖蚂蚁金服旗下7大事业部420多款产品，包括支付业务、保险服务、网商银行、国际服务、芝麻信用等，涵盖银行、保险、基金、证券、支付、政务、出行等多个行业领域。截至2018年中，自助服务总服务量日均484万，服务用户数超过3亿；相较于2015年，人力投入下降了50%，但满意度达到80%；人工服务接通率99%，智能自助服务占比达到97%，主动服务日均触达用户超过100万。

　　其中蚂蚁金服消费金融业务智能客服建设成果显着，如在服务承接方面一次性解决率高达90.7%，在服务体验上在线服务表现优异，满意度达87.9%。蚂蚁保险智能客服同样取得了令人惊艳的成绩，在运营成本持续下降的同时，客户体验得到了提升，如咨询类业务一次性解决率高达87%，理赔类业务的平均申诉率仅为0.15%。

　　6. 蚂蚁金服在应用智能客服的过程中对顾客体验有怎样的影响？智能客服与人工客服的满意度方面是否有差异？

　　在应用智能客服过程中，我们将客户体验延展到业务价值链和客户全生命周期。通过分析客户特征、洞察客户痛点来定位服务诉求，并基于多渠道获取的客户之声对业务产品及服务进行持续优化，为客户提供更加智能化、人性化、个性化的服务体验。在智能客服新的体系下，用户可以随时、随地、随需获取想要的服务。基于360度的客户洞察及场景分析，不知疲倦的智能客服通过理解每个客户的属性偏好以及行为轨迹，结合强大的语义交互迅速理解客户问题并快速、准确地响应客户需求，实现千人千面。

　　两者满意度是有差别的。在线端的智能客服是伴随移动互联网发展应运而生的，它具有随时、随地、随需的特点，可以同时在线解决多人的并发问题，并且通过猜你问题、快捷工具、攻略教育、商家服务、AI智能机器人等模块通过多样的交互形式满足了用户智能化、个性化的服务需求，解决用户标准化、简单化的问题；人工服务则更多是通过客服人员专业、温暖的服务温度帮助用户解决更复杂问题，而他们的工作效能和客户满意度则在智能化辅助工具的帮助下得到提升。

　　7. 针对智能客服的运营管理，蚂蚁金服目前使用了哪些具体的服务、质量、效率和成本指标?

　　服务：自助占比（自助服务量/总服务需求量），自助人工率（自助转人工量/自助服务量），自助解决率（用户求助一次性解决会话/自助服务量），自助满意度（用户调研选择绝对满意的问卷数/所有回收有效问卷数）

　　效率：在线端平均处理时长、智能语音机器人问题识别覆盖率、用户确认问题占比、用户平均交互轮数、人工服务接通率、主动服务流失挽回成功率

　　质量：质检质量、万投率、万成率

　　成本：人力投入、自营服务人数、外包服务人数

　　8. 根据对智能客服发展前景的预测，蚂蚁金服有什么短期或长期的业务规划？

　　在数字中国的时代感召下，我们正面临了三方面的挑战，首先，更加自我的消费者的个性化特征日益明显，标准化的服务和产品已经不能满足消费者的进阶需求，如何满足每一个客户的个性化、定制化、自助式的互动服务体验诉求是一个巨大的考验；其次，服务行业作为传统的人力资源密集型行业，是否能迅速地将驱动模式从传统资源切换到数据和技术驱动，将原本的成本中心升级成为价值中心，是实现产业升级的重要基础，也是企业对于客服中心提出的更高战略要求；再次，技术的颠覆性改变（云计算和人工智能等），为行业带来了重塑行业标准的新机会，让一切期望成为可能。因此，我们创新性地率先提出新客服概念，新客服体系的建立将助力开创行业新纪元，我们也会始终将这一概念贯穿到我们的业务规划中。

　　我们认为，新客服以数字化、智能化技术作为核心驱动力，实现了服务管理模式的整体升级，并通过打通用户、服务、业务之间的链接，重构服务价值链，最终实现数字经济下的用户价值最大化。相比于传统客服，新客服具有数智驱动、全程洞察、管理升级三大特色。

　　数智驱动：在更加成熟的大数据分析、云、人工智能等技术的驱动下，对内，新客服可实现数字客服无法达成的无人驾驶式服务运营和内部资源协同；对外，可实现对客户的全渠道触达，并为客户提供更加高效、优质的服务。

　　全程洞察：新客服将客户体验延展到业务价值链和客户全生命周期。通过分析客户特征、洞察客户痛点来定位服务诉求，并基于多渠道获取的客户之声对业务产品及服务进行持续优化，为客户提供更加智能化、人性化、个性化的服务体验。

　　管理升级：不同于传统数字客服，新客服加强了对客服中心的管理投入，将客服中心战略定位升级为价值中心，并着力打造具备网状综合能力的前、中、后台协同驱动组织，并辅之以配套管理机制。此外，公司管理层着力建立企业级的服务体验文化，打破客服中心同业务部门间的屏障，并对业务流程、部门职能等进行调整，号召全民共建客服体验，从根本上提升企业内部的体验生态基因。