多走一英里的说法最初来源于《圣经》：如果有人强迫你走一英里路，跟他走两英里。在这个故事中，有人被要求与另一个人走一英里，但却选择走两英里。
这个故事说明了额外的一英里是如何超越预期的，并以一种体贴的方式帮助他人，这将比帮助者遵循程序提供帮助更有利于感动被帮助者。
因此，在联络中心，如果座席超出了公司规定的标准为客户提供额外的帮助，他们就会多走一英里，以满足客户的最大利益。
然而，有时联络中心的规定会阻止座席这样做，如下所示。
是什么阻止了座席们走得更多远？
基于效率的指标
关于这一点请想一下。在一个以度量标准为目标的呼叫中心里，座席是否有时间与客户进行空闲的聊天，并同时还能保持每一个指标的高效生产率？
另外，座席是否被期望在回答客户的问题时，对客户进行分析，并扩展谈话的范围，以确保每个客户充分利用和享受现有的产品和服务？
同时处理所有这些任务会使座席很难对客户进行额外的服务，特别是如果座席面对的是平均处理时间（AHT）这样苛刻的指标时。
因此，为了让座席们有更多的空间，最好不要用基于时间的指标来衡量或激励他们的表现。相反，这些应该只被资源计划团队所使用。
这包括服务水平，正如文章中所讨论的研究在排队时间和顾客满意程度之间是否存在相关性？，建议客户的满意度不会受到等待时间的显着影响，只要他们的问题得到解决。这是下面的高亮显示。
此外，2017年的一份报告还发现，认为服务水平是非常重要的行业专业人士的比例，从2016年的70.0%下降到了62.7%。这可能表明，联络中心正开始放宽其服务水平指标，以鼓励他们的座席更加关注客户。
因此，要创建一个联络中心文化，鼓励多走一英里，确保没有任何基于效率的目标与这种风气相矛盾。
内部政策
此外，为了让座席们多走一英里，想一想哪些公司政策是禁止、干预，或者是对座席额外工作造成障碍的。
我们中的许多人都曾经与联络中心讨论过额外工作这个问题，很多公司在指示座席们为客户提供额外服务的同时，又制定政策、流程和后勤保障规则来阻碍他们。
毫无疑问，在一些联络中心，办公室人员的唯一目的就是永远拒绝。
当这些问题引起业务主管注意时，解决方案往往是增加更多的官僚机构和安插另一个人到后台办公室，这使得交付客户服务承诺变得更加复杂。
一个很好的例子说明了内部政策如何阻止座席们多走一英里，其中包括一位座席，他试图通过在下班回家的路上把他们的快递送到附近的客户那里去。
从表面上看，这似乎是一个很好的例子，一个座席超越了他们的职责，为客户提供一个高度个性化的服务，这可能会传播公司的正面口碑。
然而，如果该公司有一项政策规定，交付一定是在该公司的一个司机的监督下才能完成签署的。该政策将阻止座席的交付，而客户将不会拥有这一伟大的体验。
让座席们多走一英里需要做些什么？
这里有四件事，一个公司可以做的，用来建立一种文化，在这种文化里，座席确实是为客户服务的。
座席需要支持
业务主管们，多走一英里将取决于你对多走一英里的态度。这听起来可能有些老套，但这是事实。
如果一线座席被要求多走一英里，整个公司就需要向联络中心团队提供更高水平的支持。
然后，进入如何工作阶段，包括流程和程序的逻辑，以及业务以你的公司的方式和风格进行，并且平滑了前台和后台办公室之间的衔接和转换。
最好的方法是将每个业务流程从客户服务的起点开始，并在业务的每个阶段完成，然后在每一个节点询问为什么？几乎可以肯定的是，该公司每一次都将会找到方法和手段，改进这个过程。
通过消除这些阻碍座席多走一英里的障碍，联络中心可以远离依附文化，在那种文化中，座席在做决定时几乎完全依赖公司的政策。
相反，联络中心可以转向另一种文化，鼓励座席们使用他们自己的判断，授权团队，鼓励他们多走那一段路。
激励措施，激励座席
当有人被要求多走一英里时，那个人会问或想：这对我有什么好处？
如果在多走一英里的过程中座席没有获得明显的利益，那么被要求做出更多努力的人可能会变得充满敌意、沮丧，或者干脆把质量降低到行动中去，浪费掉潜在的力量，并挫败多走一英里的目的。
在这个讨论中总会有一个心理价值的方面。一个想要提供更高质量服务的业务主管必须做好准备，奖励那些做额外工作的座席。
在HomeServe的联络中心，他们有一个专门的客户第一（CustomerFirst）团队，专门为客户提供额外的服务。
所以，当一个座席有机会为客户多走一英里的时候，他们可以和客户第一团队联系，这样他们就能把机会变成现实，给客户最好的体验。
然后，座席会因为他们的想法而被认可，联络中心将给座席一个奖励，同时在联络中心的墙上分享客户的故事，如下图所示。
通过这样做，HomeServe的人可以和团队的其他成员一起推动更多的工作，分享他们的想法，他们也可以在类似的岗位上为客户提供同样丰富的体验。
清晰的沟通
具体、详细、准确地传达多走一英里的含义。如果座席们认为接听电话就是多走一英里的话，作为业务主管，你会如何处理和需要采取不同的行动？
有些人可能会认为，这位座席在回答问题时表现得很轻率，但此时的呼叫者比平时更有敌意。技术在不断变化，座席们遇到的问题比以往正常情况下的要多，而且由于员工的流失，所有的座席都被要求延长工作时间。
在这些困难的情况下，仅仅接电话就需要真正的勇气，更不用说解决客户的问题了；忘记多走一英里吧！
作为一名业务主管，你是否充分意识到一线的问题？当要求座席多走一英里的时候，你是否明确定义了这意味着什么，详细描述符合的行动，你知道其他人有可能做到这一点吗？
说到完成一项行动，在我被聘为呼叫中心座席的那天，呼叫中心在后台有近六个月的积压工作。这意味着在我的聘用日期之前的6个月，一位客户已经要求了一笔账单或者其他的变更，并且这个问题在我的雇佣日期时仍然是公开的。
经过每周60多个小时的工作的三个月之后，积压的工作已经减少到45天，这被业务主管们认为是可以接受的。
因此，一线座席们必须准备好解释，为什么要让客户看到变化至少需要一个半月的周期。预计他们还将鼓励客户继续支付账单，以避免遭受任何不良后果。
确保采取行动是可能的，这需要业务主管了解前台和后台的情况，并从客户的角度理解业务流程背后的为什么。
持续的培训
培训作为一种持续、定期和增值的行动是必要的。通常情况下，培训被认为是一件必须做的事情，然后每年的合规培训都是每个人都要经历的。
如果这就是你的呼叫中心对于培训的态度，那么培训就不会是增值的，培训失败，领导失败，客户却看不到失败。
将增值培训作为一种持续的行为，这将对客户是可见的，并且座席应该准备好抓住机会多走一英里。
我曾在一个伟大的呼叫中心担任座席，该中心相信在团队层面进行持续的培训，在那里前线管理人员每天都进行培训，培训人员每月进行更新和有针对性的绩效培训。问题是，没有人在衡量培训的价值，座席们开始把培训的时间看成是一种徒劳的锻炼。
增值是持续培训的一个重要组成部分，培训结束时，座席克服了这种特殊的斗争，并成长为一名战士，并且清楚地知道培训是为了帮助他们找到新战役的解决方案。
结论
明显的区别是什么？在指导多做一英里的时候，要明确和简洁，座席们将根据他们目前的知识水平，开始基于企业支持的尝试。
当他们经过适当的培训，并且在培训中有信心帮助他们满足客户的要求和愿望时，座席们会希望有机会多走一英里。
同时，当座席确信企业在他们的背后支持他们的时候，他们就会为客户提供多走一英里的机会。
当他们的领导在为内部客户提供多走一英里的时候，团队就会有机会多走一英里。
此外，当他们的额外努力有价值时，当多走一英里不会伤害他们在一个基于指标的呼叫中心里的分数时，座席们就会创造机会多走一英里。
最后，当座席明确知道多走一英里意味着什么时，他们就会创造出多走一英里的机会。
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