无论是对呼叫中心整体的KPI考核，还是对客服代表自身的绩效考核，效率指标与质量指标正常情况都会有他们的位置，它考核是团队和个人在效率和质量方面的平衡，区别的是在不同的运营环境下对这两者的要求和权重是有些许差别的。 　　而这种差别也正是运营的精妙之处，因为不同的业务环境、不同的忙闲状态、不同的团队成熟度，不用的客户体验追求、不同的时间点对这两者的要求也不尽完全相同，而在过程中对两者的平衡把握就是运营功力的体现。 　　又快又好是我们的终极目标，而现实运营中更多的是在保持一定好的基础上如何更快。质量是我们服务的根本，某种意义上效率也是质量的一部分，即常说的量也是质。 　　服务水平与服务成本的平衡 　　以低的服务成本获得更高的服务水平也是呼叫中心运营的重要目标。 　　但残酷的现实是高的服务成本（服务投入）不一定能获得高的服务水平，但低的服务水平（服务投入）基本肯定不能提供高的服务水平。因为服务是需要资源投入的，而这些资源（人、技术、资金等）往往是有成本的。 　　在消费升级客户体验要求越来越高的今天，为提供更高的服务水平，但不得不考虑成本资源的压力，所以有了各种各样的运营平衡。 　　如根据客户价值分群，将有限的服务资源优先保障所谓客户价值更高的群体，为他们提供相对更高的服务水平。如根据运营时段不同，将有限的服务资源优先保障所谓能给公司带来更大价值收益的大促阶段。 　　如今客服领域如火如荼的智能客服其本质上也是在服务水平与服务成本之间保持平衡的一种运营策略。大多数呼叫中心受制于人工成本的上升，急需将部分原来人工处理的业务通过智能客服来替代或分流，而智能客服目前所能提供的服务体验肯定是无法达到人工服务体验水平的。所以大家做的事情其实就是在服务成本和可以接受的服务体验中寻求一种平衡。 　　客户满意与员工满意的平衡 　　在服务团队中我们常常看到这样的宣传标语：客户第一、客户为根、客户就是上帝，无时不刻在向团队传递着客户的重要。 　　在很多企业的文化体系中我们也常常看到或听到这样的理念：只有满意的员工才有满意的客户、以人为本、员工是企业最重要的财富。 　　在客户和员工这两者间无正面冲突时候还好，但当两者存在直接冲突的时刻，管理者们就有些分裂了，特别考验管理者的平衡能力。很不碰巧，呼叫中心就是一个经常会发生客户满意与员工满意冲突的工作领域。 　　呼叫中心排班就是客户满意与员工满意对立冲突的一个焦点。为提升客户的接通感知，在排班上会做许多让员工不太舒服的安排，什么两头班、急转班、晚班、节假日加班等等，其目的只有一个：最大程度的耦合话务需求提供更好的接通体验。而如何让员工心甘情愿的接受，平衡好员工体验与客户体验，这中间无时无刻不在考验运营管理人员的智慧。 　　在客户满意与员工满意之间如果能加上时间这个变量，其实很多问题是统一的。如果考虑时间这个变量因素，客户满意一定是优先的，只有客户满意为企业带来价值，员工满意的根本基础才会存在，只不过作为员工大多数考虑的只是当下，而只有企业中真正以创业心态来工作的员工才会去考虑未来。 　　在以雇佣关系为主体的呼叫中心，客户满意度与员工满意是需要长期考虑如何平衡的。 　　结果与过程的平衡 　　呼叫中心是一个用结果说话的组织，从它严密的KPI考核体系你就会很容易理解。在呼叫中心的日常管理中，几乎所有的工作都可以被量化，并且全程贯穿于数字化管理，所以呼叫中心是一个将目标管理理念根深蒂固的团队。 　　这样的好处是呼叫中心团队的目标感很强，精细化管理严密。但受制于KPI考核的缺陷，容易造成团队在目标达成过程中急功近利，看重短期利益，牺牲对组织长期发展有利的长期有益的动作，也就是我们所说的过程。 　　虽然能达成结果目标，但条条大路通罗马，究竟是通过如何的过程达成目标其实也是至关重要。好比员工的绩效考核，你是靠加强自我提升、增强工作专业度和专注度达成目标，还是误打误撞、投机取巧，甚至是牺牲长远达成短期目标，是有很大差别的。 　　而这种差别需要呼叫中心的管理者们除了关注结果，也要把更多的精力去关注过程。去真正关注那些能为团队修炼内功、凝聚工作套路的管理过程：人员提升、服务文化传播、系统优化、客户洞察、创新能力等。 　　绩效考核本身就是一个既需要关注结果，也要关注好过程的管理行为。除了达成KPI结果以外，考核过程中沟通、辅导、反馈才是真正对被管理者绩效提升有帮助的行为。 　　真正好的呼叫中心一定是结果与过程完美平衡的团队。 　　现在与未来的平衡 　　呼叫中心运营如同很多其他领域的运营一样有个有意思的规律：你今天的运营状况是由过去的运营动作决定的，而你今天的运营动作又决定了你未来一段时间的运营结果。 　　当你的呼叫中心如今人员大规模离职的时候，不是因为你现在做错了什么，而是你过去三个月或六个月的运营动作带来了如今的离职潮，而现在你正在采取的各项救火措施并不会马上起作用，而真正是否产生效果有待未来两个月或三个月的运营结果来检验。 　　运营与时间这个维度有着奇妙的联系，所有的运营都是在时间这个坐标轴上去完成。 　　呼叫中心的运营首先要考虑时间的提前量，第一季度做的事情其实是在应对第二季度要发生的事情，闲时做的事情其实是在为明日的大促做准备，正所谓在阳光灿烂的日子修屋顶就是要懂得时间在运营中扮演的角色。 　　其次呼叫中心运营要平衡好当期的目标和远期的目标，既要解决当期突发的问题，同时也要提前考虑远期的运营准备，既要专注当期的小目标，同时也不要用力过猛甚至动作变形，牺牲未来可持续发展的基础能力。 　　简单与复杂的平衡 　　呼叫中心运营讲究效率，需要简单高效的一面，但同时也需要复杂的另一面。 　　凡是面向客户体验客户能够感触到的东西，凡是面向员工支撑员工用来上场工作的武器（如业务流程、操作系统、审批权限等），我们都要求尽可能的简单。 　　对于客户来说，无论是外部客户还是内部客户（员工）我们要尽量简约思维，减少客户的费力度，降低客户的选择成本提升他的体验感知和处理效率。 　　但呼叫中心的运营也需要复杂的另一面。例如对客户需求的洞察，我们需要尽可能了解判断客户的所有需求，并且尽可能把可能出现的问题和场景都考虑全面，然后以比较简单的方式呈现给我们的内外部客户，而这个中间的逻辑过程一定是复杂的。 　　员工的事情无小事，对于员工的日常管理和服务也需要复杂的一面。呼叫中心一般都是大团队，在员工的日常管理和激励中，我们需要很多稍显复杂充满仪式感的活动，例如优秀标兵和团队的颁奖，定期的员工沟通会，不定期的业务竞赛，重大项目的动员等，可能在某些组织中这些活动有些复杂和繁琐，但在呼叫中心的日常管理中它们不可或缺。 　　效率与质量的平衡、服务水平与服务成本的平衡、客户满意与员工满意的平衡、结果与过程的平衡、现在与未来的平衡、简单与复杂的平衡，以上共同构成了呼叫中心运营管理的六大平衡。 　　优秀健康的呼叫中心一定是在把握好这些平衡中可持续发展，优秀卓越的呼叫中心管理者一定是在这样的平衡实践中完善和提升着自身的管理能力。