2011年10月20日，由中国电子商会与江苏省南通市人民政府共同主办，中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会（CNCCA）、南通市商务局承办，CTI论坛协办的“2011中国呼叫中心产业大会”在江苏南通召开。国航电话销售服务中心高级副经理马雪峰发表题为《国航服务提升经验分享》的主题演讲。
　　本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。
　　马雪峰：非常感谢组委给了大家这次交流的机会，因为我本人也是从2000年从业至今在不断的交流过程中成长的，从每次会议中我也是吸取了好多经验去运用，所以今天借此机会也想把我从事运营的一些实际操作经验和大家分享一下。刚才两位嘉宾讲的非常精彩，一位讲的是服务理念，一位讲的是数据挖掘。我讲的内容就把两位结合一下，把服务理念再深度挖掘一下。今天的题目：提升永无止境，用心才有超越。
图：国航电话销售服务中心高级副经理 马雪峰

　　分享五点经验，也是现在做呼叫中心容易犯的五点误区。首先对于国航的介绍就不多说了。还是提一下国航的呼叫中心，因为国航的呼叫中心在评选的时候，评委问我为什么你可以认为国航呼叫中心可以获奖？因为我经历了这么多呼叫中心，我觉得国航的呼叫中心是提升最快。国航呼叫中心仅仅五年的时间，销售额开始是很少，最开始是十几个人，几千万，销售额都在成倍往上翻，所以从14亿，18亿，后来到现在的，去年是38亿，今年销售额达到60亿是没有问题。人员开始发展比较快，前几年因为公司整个人力机制，进人的速度稍微慢，也是有些制约。但是比较高兴的是，今年是服务年，公司比较重视服务，到今年年底，员工数量可以达到一千人，去年一线员工才五百多人，今年是翻番了。所以我们服务品质提升是非常快的，所以这方面我们也想把国航提升快的，总结了五点经验大家分享一下。这五点就是服务感受的传递，包括流失率绩效差异的引导作用，还有关于立体化管理的经验，关于全面的质量管理体系，最后是信息传递的一些认识。
　　服务感受，关于服务感受的传递。可能我要从一个误区来讲，因为现在觉得参加各种论坛，大家讲服务理念，讲员工的比较多，怎么去提高员工的服务，怎么去给员工做服务态度，服务技巧的培训。但是我真的是很少听到对于一线支持部门后台还有管理人员的服务理念培养。这是一个误区。包括刚才说的海底捞火锅的例子，再深度挖掘一下。海底捞的员工为什么能提升这种品质的服务？海底捞平均工资是3000到4000块钱，他们住的四合院，有空调电器。包括可能他们的家属一些生活工作可能安排的很好。想一下，管理人员这么对待员工，员工会发自内心的做服务。服务是可以传递的，后台人员，管理人员把什么样的服务传递给员工，员工也会把什么样的服务传递给客户。这方面的话，在国航运动管理的时候，对于员工感受传递的。首先运营，员工经常觉得排班，排个好班。觉得这个运营是管理部门，但是在国航运营是服务部门，运营是为一线做好服务的。包括排班，我经常跟排班师说，你精细的分析一下，把排班的人员的匹配度和话务量的匹配度更精确一点，那么可以减少一线好几十人的加班。所以他的工作至关重要，你的工作好坏，决定员工是否辛苦。所以这点我跟运营一个观点，你们是做的服务的，千万不要把自己当成后台的管理部门，而是服务部门。从服务人员来说的话，对一线怎么去做好员工的安排，我想这样员工可以感受到。还有一个小例子，因为国航受天气影响比较大，经常航班延误，经常员工加班，往往是领导安排好加班，一线加班，领导就走了。这样会给员工什么感受呢。所以我们加班是要求全员加班，从领导到管理干部都要加班。那些行政的或者做市场的，平时不能接电话的人员做什么呢？很简单，给一线人员做好服务，会给员工买一些果汁。那些管理人员后台人员包括行政人员接不了电话，给员工一个位置一个位置倒水，这样员工真的很感动。包括我们应急的时候，中心经理是直接上线接听电话的，有的时候员工都不好意思走，经理还在那边接电话，帮我们分担压力，员工说我们也不接，可以跟客户解释，客户也抱怨，航班延误的时候，太多人拨进去，电话量依然很大，我们的员工也会跟客户解释，包括后台人员经理都上去了。这样的话，一个团队加班的时候，没有抱怨。因为我在现场看到过有的员工带病上班。因为这种氛围带动了他。因为我们整个从后台到管理人员服务感受，感动了他。大家在做呼叫中心，你们对后台的服务，还有对管理人员有没有服务意识，对一线服务的培养，如果没有，我觉得这是一个欠缺。还有一个误区，关于服务感受，关于投诉的处理，往往大家会说要给员工讲一些缓解压力的培训，对待客户压力很多，现在的误区有一点，往往对内部压力的不是重视，重视是客户给员工带来的压力。内部压力可能并不重视。有一次我跟呼叫中心做投诉的员工做访谈的时候，他哭了，他告诉我说他觉得压力很大，但是他说我觉得压力不是客户给的，而是来自内部的。疑难投诉提交过去处理很慢，要不就是相关部门推来推去。所以我觉得大家可以自检一下，问问你们中心负责投诉处理的人员，他们的压力是来自哪方面？如果当内部压力大于客户压力的话，我觉得关于投诉处理的流程，后台部门的支持，应该是好好做一下改善。
　　第二方面，关于流失率绩效差异的一个引导作用。这方面我觉得也是有一个误区，说呼叫中心招不到人，流失率。但是我觉得应该呼叫中心不怕流失，比较好的可以控制流失。国航在去年的流失率是11%，而且招人不困难，而且流失率一直保持在一个可控制的范围内。对流失率我们是比较好管理。看这张图，对员工职业发展规划，是从普通员工到升级到高级技能，值班经理，最后到主管，一线有一个晋升计划。在这个过程中有各种体制的，包括内部的一些应聘，包括调岗轮岗，还有淘汰和自荐。当然对于不好的员工，我们也会给他绩效分降低，还有降低他的岗位，还有下岗培训最后是接触合同。我们不会说，怕这个员工流失，而去说降低我们对整个质检或者绩效的要求。因为往往，我觉得用人，呼叫中心用人，应该是挑选精兵强将。精兵强将是通过流失率的控制和绩效的差异来挑选出来了，如果不敢把公司拉开差距，如果不敢在绩效上面狠下手，我想你永远掏不出精兵强将。呼叫中心关键在人，当这些不得力的时候，我想也是创造不出很好的销售价值，或者体现不出中心的价值。当体现不出中心的价值，相关部门和公司领导也不会给你更多资源。没有更多资源，没有奖金、没有公司提升，可能员工会更流失，这样会进入一个恶性循环，反而会很苦恼。所以我们觉得什么样的是良性循环。把国航的经验跟大家分享一下。
　　首先从招聘入手，每一次员工招聘，第一次讲解会是我先给大家做讲解，经常他们说我讲解完以后会吓走一些人。因为一个员工到呼叫中心一定要了解呼叫中心的性质，是用人管理，我觉得一直是半军事化半人性化。因为我想工作性质，包括严格管理的情况跟员工讲解，才知道定位是什么，留下的员工才能肯于吃苦的员工，当然也会告诉员工的发展规划。这样的从开始招聘的时候，开始配的时候，就给员工一个很好的定位。因为这样，有些人适合做服务，有些人可能靠后天的培训也不适合这个岗位。所以与其这样，不如在开始的时候就定位好，不适合就可以不做，这样也不会浪费个人和公司的时间。所以我一直非常重视开始面试的环节，一定是找到合适需要的人。对于以后的，员工正式入岗以后，国航的绩效差异非常大，国航的流失率低，其实我们工资并不高，税前平均是3000多，税后就到3000了。但是工资差异很大，低的1000多，高的七八千都有。包括做年底奖金的时候，有的一线员工有达到一万多块钱。而且我们拿过一个月的工资做过排名，全中心所有岗位排名，结果发现前十二名全都是一线员工，第十三名是一位主管。所以工资差异完全跟他的绩效挂钩，如果他认真努力的去干，他的工资可以超越主管。大家可以检查一下自己的中心，如果一个中心一线员工再怎么干怎么努力，工资都不可能超越他的主管，我觉得这个中心绩效体制应该改一下。当然超越主管的比例会有控制，可能是占百分几的一个比例。这样员工会想，因为好多员工不适合做管理，但是他的技能特别高，这时候就给员工不同的发展方向。我们有国际销量的冠军，每个月工资都在6000以上。所以他给其他员工做了一个楷模。所以经常如果绩效分配做的不好，一线员工很想去后台跑，不用接电话，不倒班，往往再往一线调，都不愿意来。那我觉得绩效引导作用是非常关键。有一些中心，员工都想往后台跑，不愿意接电话的时候，我觉得应该好好我检查一下一线绩效引导作用是否到位。
　　立体化的指标管理。先讲呼叫中心管理的误区，做精细化管理。可能一个中心有几个指标，当然比如说像我们也要签绩效合约，大概是五点去分解，往往是整个中心的领导，分解给项目经理，经理再分解到主管，主管到再到员工。员工可能是这个指标最终承受者。但是这种绩效管理方法往往集中到某一个点，看这点的指标，没有立体化起来。只是从单一的一个点去管理指标一定是存在一些漏洞。举个几个例子帮大家分析一下，漏洞在什么地方，因为我一直强调管理指标一定要看前后顾左右，而且对一个精细化的一个系统的分析，才能真正的把呼叫中心的运营提高上去。比如说看前后，拿经常要用的事后处理，我觉得不好的做法分解到员工，不能高于60秒，经常说员工超时了，为什么超时了，员工就想办法缩短，为了完成指标而去做指标，事后少一点，利用小休。其实简单看这个指标好象提升了，但工作效率并没有提升。真正看前后，一定要这个指标的形成的前后环节，比如说事后处理，哪些事情用的时间比较长，疑难的问题不应该放在一线处理，后台哪些东西可以节省出来，哪些疑难问题因为培训没有达到的时候，这时候前后相关的部分，后台的支持部分，包括培训部分质检部门都要参与这个指标。问座席，为什么这个指标达不到，他有什么困难，他需要什么帮助，而不是指责他，你为什么达不到，你要马上提高。这样的话，把座席和前后工作环节贯穿起来，才能真正做到指标提升。指标分解是好事情，但是别只分解到一点，不管前后环节。
　　还有一点，一定要顾左右。因为我知道呼叫中心好几十项管理指标，有的时候只是提出几项，某几项指标提高了，可能他没作为关键指标，没给你看的某几项指标是降低的，但是你不知道，还觉得的业绩不错提升了。为什么？因为呼叫中心是有关联性，许多指标是相互制约的。就像一个队伍在跑步，有前有后，有的跑步到前面了，最后几个越拉越远了。整体的效率不会提高。举一个具体例子讲一下，经常关注的指标，事后市场。其实都是相关的。下面这个图表是国航当时连续四年的数据，观看四年的指标都在下降。就是不光是一项下降，这时候可以知道总体的效率是提升的。小休率是不是保持在同等的水平上面，制零市场，因为员工在压缩处理市场的时候，他可能会利用小休做事后。还有员工晚接一会电话，我喘口气。更有的会利用持线市场，还有外拨市场。所以这些指标，大家一定要连续指标的关键性，特别是管理人员千万不要被一点的指标去蒙蔽眼睛。所以说表面上做好了，汇报的数据做好，真的是为了指标做指标，而没有真正的做好运营。
　　立体化，在深入一下，三维管理。往往现在做报表做绩效，有月绩效有的是看日，今天的接通率很好，今天服务水平很好，这就够了吗？其实我经常讲做呼叫中心两个管理工具，一个是显微镜，还有心电图。但是给大家提醒，一定要看，具体看到某时运营指标，某一个员工的运营指标。呼叫中心白天的接通率可能99%，晚上话的70%。因为晚上的电话率少了，总的指标也达到了90%以上，感觉不错。但是真正的晚间客户有急事打的时候，很长时间打不进来，造成负面感觉很严重的。但是这些事情在数字上面体现不了，只能靠管理层用显微镜、心电图分析。
　　下面一点跟大家分享质量管理的经验，也是有一个误区。我为什么叫全面的指标管理？相对应的局限性指标管理，我经常比喻它一个花瓶，放在那看不适用。质量管理人员往往打分，为了给员工评绩效，但是整个问题的解决，不关注个性问题，共性问题，不关注员工的成长，有时候还充当老好人，叫做合家欢乐性的质检，反正分数都差不多，大家都高兴，也别说我。这样的话，成绩也挺好，但是真正的是把整个中心的质量给弄下来。还有一种水火不融性的质检，质检和现场水火不融，谁都不听谁的。觉得你这个说的没道理，我不听，质检就扣分。差距很大员工不服气。这样的话，反而内部不合。国航的整个质检系统提到了要三点做到，做到全面的质量。这三点第一点，让所有的质检人员不要只关注质检问题，更关注问题的解决和改善。你们在做质监问题时候，只是给评分成绩，有没有问题跟踪表，相关的问题有没有让培训部门主管部门去解决，这些问题只是告诉员工了，还是报到相应能够帮助质量提升的部门。所以这一点如果没有这种问题跟踪的话就是片面。还有一点，不要只关注的个体的评分，一定要关注组织和流程的共性问题。在国航这边有两类跟踪表，一个是个性的面谈辅导，还有一个共性。如果呼叫中心都没有把共性问题提交出来，去解决这些共性问题，只是针对员工一个一个评分去讲。我相信这种个体问题一定会层出不穷。因为一个博士的理论，大概90%多是共性问题，个性问题很少。所以一定要关注共性的问题解决。质检的职责是什么？一定要在客户之前发现问题，如果当接到客户严重投诉，第一个问，这个问题以前质检提过没有，如果质检没有提出过，质检是承担同样的责任，因为你没有保护住自己的员工，没有在客户之前提前发现问题。我经常说质检不是为了扣分的，质检人员今天可能扣了员工十分，明天要只扣员工一分，让他不断的去提升才可以。所以一定要关注共性问题和问题根本解决。让员工感觉我的质检人员在帮助我，要求质检人员去跟员工做访谈的形式，你看这个问题怎么帮助你成绩能提高，而不是上来就指责。觉得两种不同的态度，我觉得效果会完全不一样。
　　还有一点，就是全面的，不要只关注员工现在的表现，一定要关注员工的成长。在质检分析的时候，会把他连续几个月几个季度的发展状况都分析一下，有好多例子，好多员工做的开始不好，通过质检人员帮带作用很快就提升了。所以一定要看员工发展的趋势，让员工制定比较好的职业的发展规划，他现在存在什么，以后怎么改进，能往哪个岗位发展。这样的话，员工不仅有近的目标，还有更远的目标，他工作才有积极性。因为大家对于员工的流失率，包括呼叫中心发展可能一直很困惑，但是我觉得这方面应该没有问题，我觉得呼叫中心是最有发展力的行业。我经常跟员工做培训跟他们讲。设立了不管是技能管理方面，包括后台技术部门质检部门都有发展空间，但有的员工说管理岗位毕竟是少数，有的员工干了几年就没发展。我会跟他提一个要求，我说你现在来，你的工资是两千多，我希望如果你以后觉得公司没有适合你的岗位，你要出去的时候，你要挣工资到6000多，那么你才没有浪费在呼叫中心的这段时间。因为作为一个呼叫中心，又是客服人员，是很好的锻炼他沟通能力，包括协调能力，控制能力谈判技巧有很多学问。我经常说一个高级客服人员能出去适应任何工作，培养员工不是光给一个岗位，更好的是要培训他的能力。能力提升了，会有更多岗位空间发展的。既然公司没有给他，其他渠道也会给他。当员工流失的时候，我会签字，签字时候我觉得都是是一种很高兴的心态。因为有两种人找我签字，一个是做的不好的，工资很低，1000多，实在干不下去了，非常高兴给他签字，他终于走了。但是我会微笑的告诉他，这个工作可能真的不适合你，我希望你找到一个适合自己的工作。只有你自己感兴趣，做的舒服才能做成成绩。我会很高兴的送他走。还有一类，是做的非常好的流失的，我会问他你到哪个公司去，从事什么岗位，你的工资多少，他告诉我。当然我看到工资很好，岗位很好，我真的是从内心恭喜他，因为我希望我的员工向上发展，恭喜你，一定要好好干，要比这干的好。当然还有一类，他做的很好，找一个岗位不好的话，我会强力挽留，那个公司对他发展不好我会挽留他。但是现在，我们发展的这几年，我觉得第一类问题，做不得不好的走的比较多，但是好的员工留住了很多。包括现在我们的好多主管都是从一线员工做起来的，好多的相应公司的其他部门都从一线人员里面抽出去做支援，我为一线员工骄傲。我看到他们成长，所以我觉得对国航来说，流失率可控制的，可流失的。这样反而流失率会控制的很好，11%。绩效，我们也是敢做差异，所以我们一直在掏沙，把精兵强将掏出来。所以这支队伍也会越来越好，业绩好了，待遇也非常好。去年是工资调息，平均10%。但这次所有公司员工都调整，我们可能管理层调息幅度只有7%，但是一线员工是13%，这就是公司对所有一线员工的认可。因为他们做成的成绩。但是调息以后员工更高兴了，高兴以后的话，流失率更有保障了。所以这是良性循环。所以我觉得当你们运营的时候，公司没给你支持的时候，当觉得资源不够的时候，先反问一下自己，你有没有发挥你的价值，能够争取更多资源，让整个中心良性运转起来。
　　最后讲关于信息传递。一个误区，现在大家老讲信息，但是重视的是产品信息，而相对对于队伍服务信息的重视度没有产品信息重视度高。其实我也看到很多提升，比如移动，移动经常会发信息告诉我，我的现在还有套餐，还有多少钱没有用，有多少短信还可以发，我的流量还剩多少，这方面是服务信息。比如国航在做信息的时候，当时我们整个总裁给我们严令要求，你们的热线不能播广告，打过来要求服务的别让客户听广告。你们可以拔国航的热线没有广告。还有一个信心，航班延误的时候，电话很多，我们会在客户等电话的时候，告诉客户你等了多长时间。当然我们制定的是一分钟以下不会播放，必须超过一分钟，在只要三分钟以下会我们告诉客户您等待三分钟，请你耐心等候。因为特别大的航班延误，等待十分钟，我会告诉客户，您可能现在电话比较多，可能要等候十分钟，建议您稍候再拨。因为这种延误，如果客户不是紧急的问题，他可以过后再打，或者等电话量稍微减弱一些做打。如果客户打过来一直在听音乐，他都不知道要等多长时间，是一种心态。如果你告诉他，等三分钟，反正三分钟一定能接通这是有保障的，在几分钟之内一定能接通的，因为是系统测算出来。这样时候，客户可以选择耐心去等，还是过一会再打。所以这种服务信息的提供，可以大大的改善你对客户的服务感受。

　　对于国航，现在所有的航班变更都会发短信通知，其实这方面我们一直努力提升短信通知的到达率。因为从直销渠道，如果你是从呼叫中心从国航的网站购买的，一定会留下手机号，只要航班有变化，都会发送航班变更的通知。但是现在好多之分销渠道，有些代理人往往为了保护自己的客户，他不把客户的手机号输到系统里面，这时候我们系统里面查不到客户的手机号码，或者这个手机号代理的，我们就没办法通知客户，因为现在手机留存率只有50%，这方面我们还在想办法提升。这样的话，有些代理人不能及时通知到客户。所以这也是国航为什么大力发展直销业务的原因，通过直销我们服务会更快捷。我们可能会提供更多的服务。因为好多代理人做一些改期，包括携程。不管是代理人，还是我们的客户，来者都是客，我们不会区分的，会一样提供始终如一的服务。我可以非常高兴的告诉你们，我们现在不断补充人员，以后你们拨打的国航的电话会越来越好拨。尤其是对于服务人员，以前我们的服务和销售并重，以前占比是大概服务是占少一半，今年是服务占多一半。而今年我们的转型，是反过来，服务占多一半，所以你们以后会感觉到服务的效率包括速度会越来越好。
　　信息传递，整个信息传递的，一个传递的服务信息，如果你办到的要告诉客户，如果办不到也要告诉客户，我们经常说多一分沟通可能会多一些理解。举个例子，要求做知识库的人员，千万不要按原则能做，按照什么原则不能做，或者这个做不到，一定要告诉客户为什么。举个例子，大家经常航班延误的时候，可能抱怨的电话特别多。如果说各位在打车，发现在路上堵车了，我想大家不会去骂出租车司机，都理解堵车了，他也没办法。当航班延误的时候，往往大部分客户都会骂航空公司。又延误了国航怎么回事。其实我们真的也很想飞，因为航班如果不飞的话，都是按小时算，一小时是好几万的损失。因为天气原因，一个一个延误，不光是客量的损失，整个跑道，在机场费用都是很多的，包括员工都是很想起飞，但是可能客户不理解。所以我觉得员工在给客户做解释的时候，如果把这些事情跟客户讲一下，他的理解更多一些。不要只说跟客户说，因为天气原因起飞不了。所以我觉得这时候多讲一点，会更多。因为往往航班延误的时候，我们是越想接起越多的电话，可能这时候的电脑处理时间会越长，因为客户转迁，改座位，起飞不了，电话处理时间会更长，这时候座席会更急躁。这时候需要我们多一些沟通信息给作息，让作息跟客户去解释。所以大家在呼叫中心做管理的时候，你们信息的提供一定是把一些你能做的和不能做的信息，都能够及时提供给客户和你座席，这样沟通顺畅，理解多一点。我想客户对你的满意度也会提升。
　　因为时间原因，今天的交流就这些，有什么问题，会下可以再跟大家做沟通。最后我还是穿插一下广告，因为我不知道大家是不是通过国航订票，因为国航从今年8月31号开始开通了95583热线，这个热线是集合了国航五个电话号码的所有功能，所以大家只要拨一个电话号码基本上你想要解决的问题，都可以找到相关人员去帮助解决，最后也是欢迎大家拨打。欢迎大家给我们提出意见。谢谢大家！
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