要点九、提升员工自我价值感
　　任何一项工作，长时间做，都会感觉到枯燥。随着厌倦的滋生，离职率自然开始提升。不是找到了更好的工作，而是感觉到厌倦了，认为工作中再也学不到东西了。其实离职员工只是冰山的一角，还有为更多的员工，对工作没有了激情，只是没有提出离职要求，处于得过且过的状态。这种现象不仅限于客服代表，在呼叫中心其它职能部门也会出现，这就是所谓的职业枯竭。只是呼叫中心的特点使得职业枯竭的周期变得更短与表现更明显罢了。这里我们提出几个方法供大家参考：
　　（一）轮岗
　　分工使得工作效率提高，但是长时间的简单重复又使得士气低落，工作效率低下。因此进行适当的轮岗是增加企业活力的一个行之有效的办法。通过轮岗也可以使员工理解不同岗位的工作难度，从而加深员工间的相互理解与信任。
　　（二）等级认证
　　目前国内对呼叫中心工作者的认证多数仅仅限于管理者，比如COPC认证等。从呼叫中心一线人员自身价值的体现角度出发，本人建议设立内部的的客服代表技术资格或是技能认证机制。通过这样的认证机制使呼叫中心一线人员，在不同的职业阶段都有新的奋斗目标，从而增加了呼叫中心一线人员工作的挑战性。
　　（三）多种培训
　　利用工作之余和话务量低谷时期对员工进行各种有益的培训，并把对员工培训当做企业的福利。在这里，我建议可以将培训的内容更宽泛一些，不仅局限于业务相关内容。比如本人针对呼叫中心女孩子多的情况，发掘呼叫中心内部人员自身的优势，举办了几期插花讲座，起到了非常好的效果。讲师就是一名普通的学过插花的客服代表，后来统计发现该时期期的离职率是年度比较低的。
　　（四）认同和鼓励
　　面对日益激烈的市场竞争，并随着职务级别的提升，管理者的工作压力也越来越大。但是一个出色的管理者，不应该只是简单地传递压力，而应该有自我化解压力的能力。上级管理者向下级传递的应该更多的是积极的正向激励，而不仅仅是各种处罚。当然这里的激励不应该仅限于物质的。比如将客户的来电表扬打印出来，进行公示，对员工就是一种很好的激励。甚至当你的员工理了一个时尚的发型，你对她只简单地赞美一句，我相信感动的肯定不仅仅是一个人，它会像冬日里的几缕阳光，虽然也许不是所有人都被照到，但是看到的人也会感到发自心里的温暖。
　　要点十、建立兴趣小组
　　“我舍不得离开这里，因为我还要同他下棋。”这是一名员工由于非常特殊的原因，离职时向我说的话。
　　呼叫中心的领导只需稍加倡导，即可在人员众多的呼叫中心组成各种兴趣小组（尤其是在大型呼叫中心）。且只需在编组或是排班上，稍加调整，即可为这些小组的活动创造一些开展活动的便利。这样做企业付出的成本很小，但是收获却是非常多的。这些兴趣小组有棋牌、摄影、专升本、准妈妈等等。这是通过员工群体自身，提高员工对企业忠诚度的好办法。
　　要点十一、发挥班组长的作用
　　人员流失,无疑是考核呼叫中心一把手的主要指标。通常上级会将流失率纳入呼叫中心经理的KPI考核。这也是呼叫中心经理最头疼的问题。按照目标管理与KPI考核理论的办法，逐级进行目标分解。也就是把让一个人头疼的问题，变为多个人头疼的问题，问题就好解决了。　　　
　　其次，建立离职预警机制。防微杜渐，远胜于亡羊补牢。班组长在适当的时候，对出现离职倾向的员工进行关注和辅导是非常必要的。但是他们精力与能力毕竟是有限的。而离职预警机制的好处在于使呼叫中心的中高层管理者提前预知人员离职的趋势，并辅助基层管理者，做好一线员工辅导与挽留，同时也有利于根据人员的离职倾向尽早提出近期的人员的招聘需求的。
　　员工离职预警，就是发动班组长与主管关注一线员工各种KPI指标、言谈举止和情绪的变化。目前国内的呼叫中心管理更多地关注KPI指标，而国外的呼叫中心管理已经开始从KPI 管理过渡到行为管理，这值得国内的呼叫中心管理者借鉴。一个合格的班组长，应该对他所辖的所有客服代表状态了如指掌，对状态不稳定的员工，要及时关注和了解产生不稳定因素的原因，并进行有针对性的辅导，同时向上级发出离职预警的报告。有时员工离职，可能只是由于与她合租的室友搬走了生活压力陡然增大，她突然觉得现在的工资维持生计有困难了，因此想找一个工资更高的工作。这种变化当然不是呼叫中心造成的，但是，我们通过关怀完全可以避免，比如介绍一个同样需要租房的同事与她一起合租。呼叫中心管理者还应该根据人员离职预警，发现人员离职共性的原因并进行必要的改进。
　　要点十二、离职面谈
　　对于主动离职员工，基层管理者组长、主管当然会尽力进行挽留。但是对于去意已决的员工，作为呼叫中心的高层管理者，你们都做了那些？也许有人会说，组长、主管都劝过了，我再谈也没有什么用，白浪费时间。诚然，据统计，高层管理者的离职面谈，能够最终挽留住欲离职者的概率不到1%。 但是在这个问题上，“过程比结果更重要”。作为管理者，首先应该感谢员工辛勤的工作。也许他在这里工作了两三年，都没有机会跟您说过一句话，临走了，作为管理者，您不应该表示诚挚的感谢吗？其次，其他的员工都会看到，会知道，他们会感觉到企业对员工的关心和尊重。一个人的智慧永远比不上大家的智慧，因此呼叫中心的管理决不能靠忽悠。但是一个人的心，可以换得大家的心，所以呼叫中心管理靠的是真诚。再者，这是充分了解员工的离职原因机会。这时她没有必要在您面前再隐瞒什么了，她会讲许多真实的话，您会了解一个真实的呼叫中心。很多每次谈完话，我们都会将谈话记录在一个电子表格中。找出那些离职的真正原因，并在各个环节中做出必要的改进。比如，有两个重点大学文科专业的本科生先后都仅干了不到3个月，在离职面谈时提出原因惊人的相同：认为个人在技术咨询类的呼叫中心发展空间有限。真实地了解员工离职的原因后，我们在下期的招聘中就会尽量避免招聘这类背景的应聘者。
　　要点十三、离职人员跟踪
　　员工离职后，多数企业与离职员工基本就不再联系。但是有些日本企业每年会与离职员工保持一定的联系。这种做法也很值得呼叫中心借鉴。
首先，让离职员工改变“人走茶凉”的悲凉感觉，感觉到企业的温暖，这对维持呼叫中心现有团队有很大的帮助。因为虽然员工离职了，但是她和企业员工还有者千丝万缕的联系，她对企业负面的情绪控制不好，往往会产生离职的连带效应。
　　要点十四、合理的薪酬体系
　　薪资水平对于呼叫中心的员工离职率有很大的影响，这是毋庸置疑的。靠增加薪水来降低离职率这样简单的问题，自然没有必要在这里赘述。通常情况下，呼叫中心的预算是固定的，也可以认为工资包是固定的，在此前提下如何发挥薪酬激励的最大效益，是个非常值得探讨的问题。在这里我们建议薪酬体系中实行客服代表星级制度与薪酬弹性化。
　　首先，建立呼叫中心客服代表星级制度。客服代表的星级制度，是一个非常好的体系，目前已经有一些呼叫中心在应用。因为呼叫中心的组织特点是典型的金字塔结构，十几个客服代表上面一个组长，三四个组长上面一个主管，人员晋升空间不大。如何让大量的客服代表，看到职业的发展与个人的成长？星级制度可以很好地解决，如同军队中的士兵级别，不同的是，呼叫中心的星级制度是动态的，根据绩效和表现，定期会有调整。
　　其次就是增加薪水弹性。在薪酬预算不变的情况下（尤其是咨询类的呼叫中心），如何让每名客服代表对每月的薪水充满希望，增加薪水弹性是个有效的途径。目前的绩效考核是呼叫中心行中增加客服代表收入弹性的一个主要措施段。但是说到绩效考核，许多企业演变成为对员工的单向地处罚，而缺乏奖励。这里强烈建议大家，在设定KPI考核方案时，宁可将基准目标定得相对低些，也要就是让多数人通过努力拿到100%的绩效工资，使少数人表现平平的员工拿不到100%的绩效，当然另有少数人拿到超过100%的绩效。在这样的正态分布下，虽然整体薪金水平与支出没有变化，但是通过增加收入弹性，同样可以降低人员流失率。而且这种情况下离职人员的构成，与缺乏薪水弹性情况下的离职人员构成是完全不同的，在薪水弹性低的呼叫中心，离职的人员往往是勤奋，业务水平高的员工；而在薪水弹性高的呼叫中心，离职的员工常常是懒惰，业务水平低的员工，这当然是企业求之不得的。
　　当然增加薪水的弹性，必须有一套科学合理的绩效考核与激励办法，否则，分配不公与不合理也会造成一些负面的影响，同时增加收入弹性需要增加一定的管理成本。
　　要点十五、合理的职业生涯辅导
　　呼叫中心和军队一样，对多数人来讲并不是培养将军的地方。 “不想当将军的士兵，不是一个好士兵” 这句话在呼叫中心，可能更加不适用目前中国呼叫中心环境。但是呼叫中心和军队一样能够锻炼和培养人。国内呼叫中心一线员工的年龄在22岁到32岁之间，远低于国外呼叫中心从业人员的年龄。这源于国内劳动力市场现状与呼叫中心行业发展时间不长等多种原因。这种情况至少短期内不会有大的改变。也就是说，对多数人来讲呼叫中心很难成为她一生的职业归宿。
　　因此我们建议加强对呼叫中心一线工作人员短期职业规划的辅导，就如同服兵役一样，为期两年或者三年。与其让大多数人都眼巴巴地看着一张吃不到的饼；还不如告诉大家除了那张饼以外还有对人生更有价值的东西，即在呼叫中心这样企业里可以得到什么样的锻炼，通过这样的锻炼，即使你两三年之后离开了这个行业，到了新的领域里你依然有哪些职业素养上的优势。
　　以上是本人在多年呼叫中心运营管理生涯中的一些经验和体会，算是抛砖引玉吧，恳请提出宝贵意见。希望能与业内的同仁们共同面对呼叫中心高流失率的现状充分地交流，共同提高国内呼叫中心的人力资源管理水平。

作者供稿 CTI论坛编辑