首期说客堂第二位分享说客是来自黄金钱包的呼叫中心经理刘剑锐。刘剑锐拥有爱国者和完美世界5年的呼叫中心一线管理经验，曾先后组建了佑一良品，蚂蚁短租，黄金钱包的呼叫中心体系，在呼叫中心的数据及人员管理方面积累了丰富经验。
本期说客堂，刘剑锐引用许乃威老师的客服常用的28个KPI指标，并结合自己的工作经验与大家做了深入分析，以下为文字实录，有部分删减。
客户满意度我列了两个计算方式：非常满意计算，满意计算。
系统默认的满意度设置是：非常满意请按1，满意请按2，不满意请按3。我如果换种问法，最满意请按1，非常满意请按2，满意请按3，不满意请按4。如果按照满意来算的话，满意度会非常高，基本上不会低于95%，尤其是中小型呼叫中心。而我们真正建议的计算方式是按照非常满意来计算，比如：非常满意请安1，满意请按2，不满意请按3，请只算非常满意，满意的意思是这个时候用户已经不太满意了。
但我觉得这样还不够，我还有一种算法，这种算法是非常满意请按1，服务不满意请按2，业务不满意请按3。如果有2选项大家就听录音看哪员工方面有问题，如果有3选项，不是客户对客服流程不满意就是对公司的流程不满意，查询录音推动相关流程的优化。
一次性解决率
一次性解决率除系统生导的方式之外，其实还有其他的方式统计。
通过客户决定：直接在IVR设置里面加一层“您的问题是否被解决了?是请按1，不是请按2”我跟天润同学确认了一下，这个是可以达到的;
通过质检决定：质检抽听录音时，对质检增加一个要求，在抽听的这条录音过程中，判断客户的问题是否被解决掉了，由此记录并统计;
通过座席决定，座席员在每次与客户沟通的时候直接问客户，通过话术来解决。
通过系统，客户，质检，座席这四方面的结果综合考虑，一次解决率比较准确。如果只按照单一指标来算不会很准确，一次性解决率比较合理的值是在80%左右。
净推荐值净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。根据净推荐值可以反应出客户对公司产品的口碑度，净推荐值也可以用ivr来做。“您是否愿意把我们公司的产品推给其他人，从0到10的比分，请按键选择”。基本上9、10分，是一个非常好的传播者，7、8分属于被动型传播者，6分以下就是贬低者。可以根据净推荐值总结出一个数据样本，这个样本决定了公司产品的口碑程度，无论是对产品还是运营方面，都是很好的一个样本。一般的公司在50%的话会非常好，80%会非常优秀。
放弃率(接起率)有三部分可以影响放弃率：
系统
排班
现场管理
我主要说现场管理方面。
现场管理，中小型呼叫中心人员大概是5-30人左右，一个呼叫中心如果女生特别多的话，而又不关注现场管理，会有一个很摧毁的效应——因为女生喜欢手拉手去厕所。我这边有个小技巧大家可以参考，每10个人1盆塑料花，谁去厕所把花拿到自己的桌子上。现场管理方面我们需要时刻盯住员工的状态，新老员工的状态是不一样的，新员工会更加积极一些，老员工的技巧更多，一方面体现在对客户很好，另一方面对客户也是摧毁性的。
排班方面，在合适的时间安排合适的人。一般70-100以上的大型呼叫中心，会按照半小时排班，即每半个小时我们需要有多少人。30人以下的话，基本上一个小时的时段就可以了。在排话务峰值时候的班次时，一定要多安排1个人，因为总是有老员工在那个时候上厕所，这是人的共性。
服务水平我通常认为，接起率在达到一定程度的时候，才会考虑服务水平。因为二者是一个递增的关系，如果说接起率都没有达到，服务水平也高不到哪去。我这边经常用到的是30s接起率，和15s接起率。有些时候为了保障服务水平是可以放弃接起率的，比如说我生把这个电话扛挂掉，这个接起率下去了，服务水平一定能上去。服务水平是一个非常重要的指标。
平均处理时长在上面28个指标中，没有一个具体的电话量的指标。我觉得这是一个演进，最开始的时候我们都以电话量为主，考核员工一个月会接多少通电话。后面在具体的工作中，发现电话量不能客观考核员工。大型的呼叫中心，因为工时差不多，电话量都差不多，小型的呼叫中心在班次的调整，繁忙时段，都会影响员工的电话量。
后面我们把电话量，变成了时均电话量。不考虑整体工时，用电话量/总得登陆时长，相对来说大家会平均些。但后来又发现时均电话量也没有办法去解决早班晚班，闲忙时段不同造成的影响。
最后就变成了保障遵时率，设置合理的平均处理时长。员工整体的工作其实就是空闲时间，接电话时间，话务处理时间，小休时间，这4个环节。平均处理时长=通话时长+处理时长，平均处理时长确定以后，我们把空闲控制出来，在保证遵时率的情况下，再把小休的时间控制出来，这个时候根本不用考虑接多少电话的问题。我们只需要控制员工接线的每一个环节KPI的问题就可以解决了。
人员利用率人员利用率=通话利用率+话后整理率。通过人员利用率，我们可以看出员工整体尤其是成本方面的效率。
人员利用率的算法挺多的，包括通话利用率也挺多的。通话利用率=通话时间/签入系统的时间。还有一种算法是通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间。这两种都没有问题，但是如果加上空闲时间，人员安排会没有太大压力，数据会很好看。我在这边不建议加上的原因就是，我们可以通过排班的方式，来解决这个问题，知道每个小时需要放多少人就可以了。考虑到员工生理和心理的压力最大值的情况下，这个值基本上在69-72%左右。
1个小时时段座席数=1小时时段电话总量*一通电话的平均处理时长*要求接通率/(3600*出勤率)，实际上后面还有一个加号，+在这段时间休息的员工数，我们起码先把前面搞清楚。这个数据是在了解以前的数据经验值的情况下计算，来电无论是放弃还是没放弃，以来电综合计算，因为放弃的话是因为员工不够造成的。通过这个就可以算出你上班的每个时段，需要多少人，通过这个来看排班基本上可以的，稍微有些差距，包括出勤率的特殊情况影响，这个可以给大家作为一些参考。
呼叫中心价值体现在活动开始前我们收集了一些大家关心的呼叫中心运营的相关问题，我看到一位同学的问题是“怎样去提高呼叫中心的业绩?”
呼叫中心在公司里面大多数不是利润中心，或者说它的价值不可量化，取决于很多服务。我给大家一些建议，在我刚开始做客服的时候，我的主管告诉我呼叫中心有两个非常大的作用：
需面向客户提供服务;
需将客户的第一手意见和建议，反馈给相关部门。
针对第二个作用，我的建议是：
收集用户的意见和建议，整理为一个表格;
根据需求确定优先级，并且在优先级后面写一下优先级先后原因;
将邮件发给相关部门，找他们索要排期并且推动事情解决。
如果大家做不到这些，只是简单的收集反馈，我们的价值体现不了。我承认带一些电销团队，通过外呼进行促单提高成交率，通过这些体现我们的价值，这些东西都没有错，但是我们最基本的作用，大家如果都没有做出来，当客服的工作，和运营、产品、公司研发的方向是完全割裂的，当然不会受到重视。
Q&AQ：
由于业务原因，一通电话的最低处理时长都在8分钟以上，甚至更高，这种情况如何设定KPI?
A：
看员工是否在故意拖延时间，在没有故意拖延时间的情况下，首先设定一个平均处理时长，再设定好遵时率，小休率，只要符合这些指标，电话量是多少就不重要了。如果由座席有意不挂电话，在通话时间超过平均通话时长，现场管理与质检需要介入，而不是在KPI的层面来制定。
Q：
如何解决，当用户不满时座席端迫使客户先挂电话，导致无法播放满意度调查语音，从而避免客户满意低的情况?
A：
在计算客户满意度的时候，还有一个辅助的指标是评价率，合理的值在65-75%之间，如果低于这个值的话是有问题的，可以拿这个值来参考。
(文章转载于天润融通)
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