又到了岁末，又到了年终盘点的时刻，对中兴手机团队来讲，过去的2013年是调整年，至少中兴执行副总裁何士友是这么看的。
盘点：非理性竞争的一年
2013年，中兴手机团队在中国区做了调整，成立了一个国内手机经营团队，由高级副总裁叶卫民牵头，全身心投入国内市场。今后，北美市场会有一个专属团队，其他区域一个专属团队，各个团队都有负责人。而何士友的精力将放在战略、高端旗舰精品以及品牌和渠道方面。
何士友坦言，中兴手机国内市场在2013年的成绩并不理想，第3季度开始已有所下滑。虽然中国已是全球最大的智能手机市场，但竞争也是最为激烈的，甚至激烈到你死我活的地步。在运营商的快速发展策略带动下，市场进入了不理性的发展状态，整个手机产业链都有了巨大的库存压力，可以说这是大跃进式的发展步伐。毫无疑问产业链也尝到了苦果，2013年大多数手机厂商经营利润下滑。
何士友说：我们放弃了一些低端市场，着重发展精品、高端旗舰机，这是战略选择上的一次挑战，不理性发展会对企业带来巨大的伤害，我希望我们不要重蹈光伏产业覆辙。 中兴执行副总裁何士友
他说，向中高端转型的过程是非常痛苦的，需要过程。2013年下半年，中兴手机国内市场的份额开始下滑，当然这是放弃部分市场带来的直接反映。
不过从全球角度看，中兴手机市场份额依然排在全球前五名。何士友介绍，2013年中兴智能手机全球出货量会在4000万部左右，虽然这离年初的定下的目标有点差距，但他认为这个差距是在可接受的范围内。
配合中兴手机向中高端转型的方向，2013年，中兴海外营销投入历史上的最大手笔：与NBA以及火箭队的合作，这个合作从今年10月份开始，三年为期。与NBA的合作主要集中在美国和中国市场，特别是国内，投入更大一些。鉴于美国和中国已经成为中兴手机全球最大的两大市场，这笔投入旨在推动中兴手机从B2B向B2C的转型。
何士友说：我们在往运动科技类发展，篮球只是其中的一项运动，通过这种方式提升我们的品牌。
营销：放下身段学习
说到营销，中兴手机在2013年的另一个大动作是nubia的互联网营销，这是中兴通讯控股90%的子公司中兴移动推出的高端品牌，独立团队独立运作，主要走互联网营销模式，特别是电商销售。截至11月底，nubia网上预定量已经突破300万，这个成绩已经达到了最初时的预期。
何士友说：国外很多企业都有子品牌，过去我们在子品牌运营上面思想比较保守，好不容易才说通集团公司成立一个子公司尝试做子品牌。
现在nubia的品牌宣传只宣传nubia，不宣传中兴，产品定位也是高端精品旗舰机，做到少而精，比如说一年三款手机。他认为这与ZTE品牌的高端产品比如Grand宣传并不矛盾，两个团队可以资源共享。
何士友认为，互联网营销上升速度很快，但目前线下传统销售依然占相当大的比重。他承认作为一家传统的手机厂商，如何利用新的商业形态塑造一个消费者品牌，需要向做得好的企业学习，比如小米和京东。
目前中兴手机团队正筹备自己的电子商务平台中兴商城的上线（已发布文章链接），这是互联网营销的尝试。中兴未来还要引进互联网营销人才，加快中兴在互联网渠道的推广。
我们要抓住新的互联网营销，迅速追上它。
但他强调，营销和渠道方面一定要做到线上线下同时覆盖。未来是线上线下一体化，线上是销售+宣传，线下是体验+销售，两者一定要打通，因为消费者群体是多样化的，这两者之间会有一个合理的划分。
就像雷达图一样，几个维度都要有，不能出现一个点做的很强，其他点做的不好，这不是一个等边三角形，无法平衡，也就不能长期发展。
产品：全业务全形态发展
在产品形态上，何士友说：中兴通讯有远大理想目标的团队，关键核心的技术，关键未来影响手机发展战略投入必然是持之以恒做的。
比如说芯片，他说，目前中兴的系统设备大量采用自己的芯片，部分终端产品用的也是自有芯片。明年，中兴会推出TD-LTE自有芯片的智能手机和数据卡。但他强调，中兴仍然会跟芯片供应商等产业链上的合作伙伴保持密切的合作。
有自己的芯片产品一方面提升了中兴手机的核心竞争力，另一方面也会改善这个产业链，特别是支持中国的4G业务发展。
未来，何士友认为，消费电子终端发展形态将以智能手机为中心，向外延伸，形成一个个人数字化的形态。围绕智能手机向外延伸的产品，包括智能穿戴设备，未来，它将对传统的手表等行业产生重大影响，构成实质性威胁。
即将于美国召开的CES展上，中兴将展出智能手表等智能穿戴产品。个人、家庭以及办公场所会形成无缝连接、信息共享，改变个人的生活及工作方式。中兴的终端产品也会向全业务全形态发展，从过去的商业办公中心向家庭娱乐中心全覆盖，何士友认为，终端厂商下一步竞争的战场会是家庭娱乐中心，他同时强调，穿戴式产品有时候炒作过热，作为企业需要自己理清楚，结合自己的特点推出解决方案。大家进入家庭娱乐的形式也会不一样，这会是一个百花齐放的市场。
规划：打造自有生态链
对于明年的规划，何士友说，智能手机全球达到6000万部的规模。
明年，我认为主要是在规模和盈利上取得平衡，强调可持续健康发展。
2013年，诺基亚将手机业务卖给微软，黑莓寻求买家、 HTC亏损甚至整个团队出现问题，这些都说明手机行业的竞争是非常激烈的。
在智能手机领域，苹果和三星占据整个行业109%的利润，这也就意味着其他所有企业的利润总额是亏损的。何士友认为，未来的两三年手机行业还会出现企业亏损出售的现象，非理性的竞争环境对企业来说伤害很大。那么，这两三年对中兴手机来说也会是最为艰难的，怎么样能够健康的生存下去就显得非常重要。
这种情况下，谁稍有不慎，或者谁稍微不理智，可能就会出局。
何士友说，2013年，导致中兴手机份额下滑的主要原因就是大中华区的下滑，十几家企业争夺一块市场，竞争的残酷程度可想而知。越是这种情况，越要理性看待竞争，现在企业竞争本身非常激烈，利润非常低，少有不慎就亏损。我就看谁稍微不冷静，就可能出局。这就跟钓鱼一样，本来鱼马上就钓上来了，但是沉不住气，鱼就被别人钓走了。
他也看到，目前国产手机正处在快速发展阶段，并以手机企业为主打造生态链。但比起苹果和三星打造的生态链，中国为主打造的生态链还是非常小的，这就像一片森林，看到不少树，但是森林里面，鸟非常少。
中兴，或者中兴这样的企业要形成自己特色的生态链，需要走很长的路。这就是中兴一直坚定不移做芯片的原因，因为芯片是核心技术，代表着核心竞争力。多少年过去后，当市场就只有几家大的供应商时，如果没有芯片，你可能连硬件竞争的资格都没有。
这也是中兴坚定不移做芯片做芯片的原因，因为芯片是核心技术，代表着核心竞争力。现在芯片厂商在整合，毫无疑问，手机厂商也会面临整合，这个趋势是不可避免的。
未来：组织优化最为重要
何士友说：我们出身于设备厂商，同时做系统和手机，但面临的对手是专门做手机的厂商，甚至新兴的互联网手机厂商，现在的战场是不一样的，我们要学会别人的玩法。
他说，现在高层已经认识到这个问题，明年会推出进一步措施，提升手机团队运作效率。何士友说：我本人包括整个团队压力都非常大，但我们非常有信心，因为我们整个团队是非常团结的，团队士气也是非常高的。只是我们要放下身段，不断学习竞争对手，找出自己的差距。因为企业最重要不是被敌人打败，而是自己打败自己。
所以，要提高内部运作效率，进行组织上的优化，其中，组织优化最为重要。现在手机和系统共享营销和物流，如何在营销和物流上更加适应市场需求。虽然内部也有一些细化，但B2B和B2C始终是不同的。物流和营销需要调整才能更加适应手机运作模式。
中兴手机团队面临的对手大多只做手机、不做系统。相比之下，中兴是一个大块头，体重很重，行动迟缓，也就是说平台太大了，效率低下，显然反应速度不如他们，可能非常被动，处处挨打。
我们要在体重和灵活性上找到一个平衡点，这是非常重要的。中兴有中兴的优势，但是中兴的不足或者中兴通讯哪些方面比起专业做手机的有差距，我们一定要学习。我们要学小米的互联网营销模式，同时内部组织也要去学，只有这样才能有出息。否则按照自己玩下去，就会非常吃力。