企业面临着越来越多的市场停滞和衰退,导致其越来越频繁缩减商标组合。在商标整合战略中,企业将资源从某个商标撤离,以便把它们投入其他的使用目的之中。当企业投入某个商标的资源可以更有效地运用于其他活动,并且长期改善企业竞争状况时,就会使用商标整合战略。
过分复杂的商标组合常常由兼并重组(MA)导致,这阻碍了企业的扩张(Sachs,2002,第9页)。因此,从20世纪90年代中期开始,许多企业就整合了其商标组合,例如从1999年开始在“PathtoGrowth”项目之下,联合利华追寻一种商标组合整合战略,在2000~2004年将商标组合从1600个商标减少到400个左右。做出这个决定的原因之一是,在联合利华1600个商标中,1000多个商标仅占到其总销售量的8%。随着商标的消失而失去了25000个工作岗位(员工总数的10%),并且关闭了大量的生产厂房,但是“PathtoGrowth”战略最后还是没有实现目标。虽然1999~2004年间联合利华节省了40亿欧元的开支,但是市场份额、销售量和利润也降低了。
“整合潮流”的原因可以分为以下四类:
(1)市场饱和:在西方国家,许多行业都出现了市场饱和趋势,因此对于企业来说,占据市场份额越来越困难,只有通过挤占别的竞争者才有可能实现这个目标。竞争压力的提升和商标管理任务越来越多的结果是,弱势商标再也支撑不下去了。此外,由于所提供的商标数量巨大,商标清晰的定位越来越困难(定位困境)。没有独立的定位,许多商标失去了长期市场份额,因此商标整合是必要的。
(2)收益压力:增长的竞争压力、较短的商标寿命周期以及全球资本市场越来越高的要求,增加了企业商标组合的收益压力。经验研究告诉我们,聚焦于一个商标组合的企业比有大量相似商标的企业发展更具强势。
(3)销售商商标压力:零售商越来越集中以及供应商和消费者对于销售商商标的普及,导致所谓的传统商标商品企业B和C商标的意义日渐减弱(BurmannKiefel,2012)。如今,仅仅只有商标商品制造商的A商标在零售商种类中越来越强势,它们会通过中低档销售商商标得到补充,这样的发展增强了商标商品制造商方面的整合压力。
(4)全球化压力:日益全球化导致在某些领域生活方式的调整,这给面向全球的商标提供了更多的机会。然而,全球商标战略对企业的资源设置提出了很高的要求。捍卫已建立的商标地位,使之不受新进入市场全球商标影响的花费越来越高。两种全球化影响都提升了商标整合的必要性。过去几年许多商标在德国消失了,例如Nixdorf(电脑)、Attika(烟草)、Atari(电脑)、Ami-ga(电脑)、Lipobay(医药)、HeisseTasse(熟干半成品菜)、Spüli(家用清洗剂)、Dentagard(牙膏)、BfGBankAG(银行)、Texaco和DEA(加油站)。在商标整合战略框架下,企业主要有三种选择:商标即刻移除、逐步退出以及转移战略。
(1)即刻退出
在即刻退出战略中,企业将尝试把商标尽可能快地从市场中移除。当商标对现金流和企业商标的形象造成了很大负面影响时,就应该选择这种战略。例如,化学制药企业拜耳选择了这种战略,在几起由于服用该商标药物造成的死亡事件之后,企业将其商标产品拜斯亭移出了市场。在某些情况下,目标是将涉及的商标转移给第三方。完成即刻退出战略需要克服巨大的事务和人员障碍,它们可能会给即刻移除增加困难或者使之看起来毫无意义。一方面,对商标资产的快速售出通常只能实现较低的销售额。此外,在解散与商标有关的战略经济单位时,还可能产生高额花费。另一方面,在实施即刻退出战略过程中,必须承受对企业其他商标的辐射影响,这总体上对于整个企业都有负面影响。例如,当整合的原因在高层与涉及的内外相关群体之间交流不足时,商标整合会对全体职工的工作动力产生负面影响。在其他方面,商标移除可以释放资源以用于长期支持其他商标。
(2)逐步退出
在忠实顾客的数量以及节省潜力足够大,以维护短期到中期足够的资本收益率时,将运用逐步退出战略。为此,将采取有目的撤资,这通常开始于减少商标交流预算以及在商标推广领域减少支持措施,此外,通常会降低商标下产品和产品类型的数量,并且降低客户服务水平。下一步,可能通过降低产品质量(例如专用低价原材料或者半成品)实现节约并且提高价格,所有措施都降低了商标管理的花费。在这一战略下,商标依靠这些慢慢减少的支撑而存活,它将得不到进一步投资,企业将该商标维持到它不产生现金流为止。一个相似的过程存在于聚焦战略,通常情况下是从单一商标类别中撤离。通过这种聚焦的绩效项目,首先可以降低复杂性费用并且强化商标形象(Bliss,2000)。拜尔斯道夫股份公司的妮维雅商标就运用了聚焦战略(Brandtner,2011,第30页)。
当一个商标随着时间通过商标扩张(产品线扩展)和商标转移(种类扩展)发展得太过强大,并且绩效的不一致性确实损害了商标时,就需要用到聚焦战略。在这种情况下,聚焦战略能够起作用,移除与商标身份不够协调的产品。从而,一方面增强商标形象的清晰性和简洁性,另一方面通常可以大规模节省直接成本和总成本。节约的资金又可以用于提高保留产品的质量和结构,以及提升商标的收益能力(用于未来对商标的投资)。聚焦战略的目的与通过身份缩减的商标动态化相似,因此聚焦于重要的身份特征可以成功提升商标形象的清晰性和简明性。(3)转移战略
在制定转移战略时,一个商标的现有供给(产品和/或服务)大多数情况下尽量保持不变,但沿用至今的商标却会被其他标识替换,同理,替代战略也与之类似(BurmannBlinda,2004)。这种转移的发生通常会伴随着公司部分的出售,以便能够通过这种方式释放资产。此外,这种转移战略也被应用于国际化战略框架下,以便可以用国际化标识替代国内标识,美国公司玛氏将只在德国使用的商标名称Raider替换成国际化的标识“特趣”(巧克力条),在这一替换战略中,后者起着决定性的作用。一个成功的转移战略,应该满足以下前提:
①消费者必须愿意接受原商标提供的产品和服务被冠以其他商标这一事实。原商标的客户关系应当主要建立在其功能性而不是象征性效益上,因为执行转移战略时,功能性绩效特征在大多数情况下是不变的。
②原商标身份的本质特征必须适应新商标的身份,不匹配将可能会损害新商标。
③外部目标群体对于新商标的联想必须与旧商标的形象相匹配。
④转移战略必须使得新商标长期得到持续增强。
⑤由转移战略引起的、通过商标化和商标经营标准化节省的费用,必须可以补偿由顾客变动引起的成本,如有可能分摊的边际贡献。
⑥内部目标群体必须对转移战略深信不疑。这主要体现在转移战略的必要性上,也就是对商标转移的战略原因进行公开的交流。
商标转移的例子包括:从德士古到DEA和若干年后到壳牌的两次商标转移,普华永道咨询到IBM商业咨询服务的商标转移,KKB到花旗银行和之后到Targobank的两次商标转移,BfG银行到SEB和之后到桑坦德(Santander)银行的两次商标转移,以及巴斯夫(声音和数据记录载体市场)到EMTEC的商标转移。
原则上,商标转移可以通过连续转变或者即时替代实现。在连续转变转移战略中,在几个月甚至几年的时间中,旧商标将逐渐被新的商标标识所替换。有一段过渡时间是新旧商标在市面上同时存在,这将经常导致顾客和员工巨大的不确定感。这在与企业并购相关的商标转移中表现得尤其显著,因为这其中经常存在关于新商标业主战略目标不明确的问题。因为员工和顾客需要慢慢适应商标标识的转变,因此这种形式的商标转移很大程度上显示出了连续性。此外,关于商标转移的必要投资需要能够在很长时间范围内延续,以便商标转移能够轻易得到资金支持。
在即时替代转移战略中,将新商标标识立刻替换成要被替换商标的商标标识,就不会出现新旧商标标识同时出现的情况。当替换的商标相比于被替换掉的商标有其他的定位时,即时替代这种转移战略的实现形式将更受偏爱。此外,当希望新商标能与旧商标产生明显的决裂时,这种转移战略的实现方式也更受青睐。例如,在安达信会计师事务所到埃森哲咨询的商标转移中,希望能有一个思想转变,并且结束该咨询公司丑闻频出的过去。这种转移选项的主要缺点是,全面抛弃被替换商标经过多年建立的商标价值和在非常短时间内高额的投资。
总之,只有当利用转移战略可以产生一个长期更强大的商标时,该转移战略才被采用。一个反例就是宝洁对德国洗涤剂商标FairyUltra实施转移战略,并创立国际化商标Dawn:FairyUltra以前主要是通过它的电视和平面媒体宣传而闻名,在这些宣传中出现的是两个西班牙相邻的小镇阿瑞巴(Arriba)和巴希欧(Bacho)之间的一个清洗比赛。为了替换商标FairyUltra,宝洁在其国际化战略框架下实施即时替代转移。新商标名称和Dawn的标签设计下仅仅给FairyUltra留下简短的说明,然而该商标转移未达到预期效果,在市场份额巨大的损失后,宝洁又重新引进了FairyUltra商标。
此外,在商标转移时,还应尽可能久地保护被替换商标的使用权,以使得在竞争到来前保存好它。例如,在厕纸商标WhiteCloud和宝洁的Charmin合并后,沃尔玛在美国注册保护了WhiteCloud的使用权,并且以这个商标名称成功销售了自己的尿布产品。以这种方式,沃尔玛可以利用WhiteCloud已有的商标形象获得消费心理学和经济上的优势,而这些优势对宝洁是不利的。