在华为大规模进军企业和消费者市场的今天，如何建立更广泛的商标认知，已经成为华为非常重要的问题。
华为是一个有意思的公司，做任何事情之前，先要有一个假设，然后根据这个假设来设定自己做事情的步骤。例如，2013 年 5 月任正非在一篇文章中说：未来的电信管道和太平洋一样地粗，然后华为研发就是围绕这个假设去做的。
华为商标的假设是什么呢？
（1）商标就是承诺；
（2）商标不是宣传出来的，而是打出来的；
（3）商标也是有投资收益比的。
以上这些假设也是在这几年逐步清晰起来，而且被华为公司的各个层面所认同。华为是从电信业务做起的，所以所有的商标理念也是从此开始的。
早期华为对于电信的设备的定义，大约是可靠性。因为电信网络的复杂对可靠性要求高，但是由于技术的积累和能力的限制，华为早期的产品可靠性肯定不会高，所以最初华为应对电信网络的高可靠性的要求就是两点：
1. 靠人海战术去推，如果华为设备出问题，服务人员在一小时之内到达。如果问题解决不了，研发人员乘最快的航班到达，通宵达旦地把网络设备恢复正常。
2. 免费换，用新设备免费更换出故障的设备。
早年的华为基本上就是这样传播自己的。
之后华为发现这个传播比较慢，就用非常精美的铜版纸印刷其产品介绍以及网络应用案例，并在每个案例之尾留一个客户的联系方式。华为当初给县级电信局留下的印象是：做事效率高，比较重信用。
再之后，华为的电信网络设备开始向市局推销，这时的困难是市局比县级对网络的稳定性以及网络可扩容性的要求更高。
这就需要有突破口。突破口就是选择市级建实验局，一方面实验局可以检验出华为设备不足的地方，快速加以改进；另一方面也可以让市局看到华为拼的决心。但是实验局只是自我测试的地方，若进行商用，市级局还是不放心的。怎么办？华为就将其设备与外国电信设备同时测试，来证明华为的能力。在华为内部最为著名的案例是 1998 年中国移动（当时是中国电信）STP项目，当时华为的价格是贝尔的 50%，中国移动分别采购华为和贝尔各一半。设备割接的当天，贝尔的设备在 6 个城因过载而宕机，华为的设备没有发生一起中断事故，这使得当初不信任华为的中国移动高层改变了对华为的看法。二期招标的时候，华为就把价格拉到和贝尔一样的价格。
华为“最佳一手”不在于此，请往下看。
“商标就是承诺”的理念如何传播出去？
最初，华为员工抱着一个投影仪，带着幻灯片（内部称为胶片）到处给客户宣讲，从讲华为公司、产品到售后服务、研发等，这种做法虽然热闹但无效果。
华为随之开始在全国设立样板点。所谓样板点，就是华为在某一个地方设备运行后，与客户商量允许潜在客户参观，在参观的时候，由设备使用方参与接待，这样就消除了大部分潜在客户对华为的疑虑。
若还有一小部分潜在客户对华为不信任，就把这部分潜在客户请到深圳总部参观，并由高层与之交流，这样就树立了华为是一个可信供应商的形象。
1999 年开拓海外市场同样遇到了老问题：华为是谁？值得信任吗？
于是，华为创新传播路径：先国家商标，后公司商标。华为把外国潜在客户带领到北京、上海、深圳、香港参观，让客户了解中国不是一个非常落后的国家。
华为发现这样的做法虽然效果很好，但花费太高，机票、宾馆人均要 5万人民币左右。于是，华为开始采取开用户大会的方式，把一个区域的客户召集起来，交流维护华为设备的心得，给华为设备的不足提意见，这个方式迅速拉近华为与客户的距离。